Innlegg: Fra sand til olje i maskineriet - slik reduserer vi konflikter i store byggeprosjekter

Samtidig ligger produktivitetsutviklingen i næringen betydelig bak resten av fastlandsøkonomien. I en tid med strammere marginer har vi rett og slett ikke råd til at store prosjekter binder opp tid og ressurser i konflikter som kunne vært unngått.

Vi mener at vi kan bruke de samme grepene som løftet SHA-arbeidet – tydelig ansvar, systematikk og kultur – til å redusere konflikter gjennom bedre kontraktsstyring. Kjernen er samspillet mellom tre faktorer:

1. Kompetanse og erfaring

2. System og struktur

3. Kultur og tillit

Når én av disse svikter, øker konfliktnivået – uansett hvor god kontrakten er på papiret. Dette er et spørsmål om kontraktsmodenhet.

Vi lyktes med SHA – logikken er den samme

Da SHA-arbeidet ble løftet, handlet det ikke bare om nye planer, men om at vi:

· gjorde sikkerhet til et tydelig ledelsesansvar

· bygget kompetanse i linjen

· etablerte verktøy, rutiner og måltall som faktisk ble fulgt opp

· utviklet en kultur der sikkerhet ble tatt på alvor i hverdagen

Resultatet er ikke en næring uten hendelser, men en helt annen bevissthet og styring enn før.

For kontrakter og konfliktnivå må vi gjøre noe tilsvarende: flytte kunnskap, systemer og kultur ut i prosjektene – ikke bare styrke kontraktsteksten.

Problemet er sjelden kontrakten – men manglende felles forståelse

De fleste store prosjekter mangler ikke kontrakter. De har standardkontrakter, generelle bestemmelser, kravspesifikasjoner og detaljerte regler om varsel, endringer og risiko. Likevel ender man ofte i dyptgripende uenigheter, særlig mot slutten.

Mønsteret går igjen:

· Kontrakten leses nøye i tilbudsfasen, men bare av noen få

· Når prosjektet er i gang, har nøkkelpersonell ulike – og delvis ufullstendige – versjoner av hva som faktisk gjelder

· Jurister og kontraktsrådgivere kan varslingsreglene, mens prosjekt- og anleggsledere håndterer problemene operativt uten full oversikt over de rettslige konsekvensene

Når tvisten først melder seg, har frontene gjerne rukket å sette seg.

Tre nivåer vi må styre på

Skal vi redusere konfliktnivået, må vi styre like systematisk på kontrakt og konflikt som vi gjør på SHA. Vi anbefaler å tenke i tre nivåer:

1. Kompetanse – forstår folk kontrakten de styrer etter?

Noen enkle, men tydelige spørsmål:

· Har prosjekt- og byggeledere gjennomført opplæring i både generell prosjektjuss og den konkrete kontrakten?

· Er det gjennomført korte tester eller case-oppgaver som viser at nøkkelpersonell kan bruke reglene i praksis?

· Har prosjektet hatt kontraktsworkshops i oppstarten, der roller, risiko og typiske problemstillinger gjennomgås i fellesskap?

Indikatorer kan for eksempel være:

· Andel nøkkelpersonell som har gjennomført og bestått kontraktsopplæring

· Om det er gjennomført felles kontraktsgjennomgang før oppstart

Dette sier noe om første del av kontraktsmodenheten.

2. Prosess – etterlever vi kontrakten i hverdagen?

Her handler det om system og struktur:

· Hvor stor andel av endringer varsles innenfor fristene kontrakten setter?

· Hvor ofte større beslutninger dokumenteres med et tydelig grunnlag som viser økonomiske og kontraktsmessige konsekvenser?

· Hvor lang tid det går fra en hendelse oppdages, til den blir varslet formelt?

Jo tidligere og tydeligere prosjektet er «på ballen», desto mindre blir konfliktene mot slutten.

Digitale verktøy – og etter hvert skreddersydde KI-løsninger – kan støtte dette arbeidet, for eksempel ved å:

· varsle om frister i standardkontraktene

· avdekke avvik mellom kontrakt, endringsmeldinger og fremdriftsdata

· foreslå førsteutkast til varselbrev og peke på relevante bestemmelser

Men selv den beste teknologien hjelper lite hvis brukerne mangler grunnleggende kontraktsforståelse – eller kulturen tilsier at «vi tar det senere».

3. Resultater – beveger vi oss i riktig retning?

Her kan vi lære av revisjonskulturen rundt SHA og internkontroll. Aktuelle indikatorer kan være:

· Hvor ofte interne revisjoner avdekker kontraktsrelaterte avvik (manglende varsel, manglende dokumentasjon, uklare endringsordrer)

· Omfang av uenighet i sluttoppgjør sett opp mot kontraktenes størrelse og varighet

· Hvor stor andel av sluttoppgjørene som utvikler seg til reelle konflikter

Når disse tallene beveger seg i riktig retning, vet vi at det ikke bare er aktivitetsnivået som har økt, men kvaliteten i styringen.

Kontraktsmodenhet handler også om kultur

Formelle systemer fungerer bare når de understøttes av en kultur preget av tillit, åpenhet og vilje til å ta ubehagelige samtaler tidlig.

Vi har sett eksempler på:

· prosjekter med svært detaljerte kontrakter som havner i fastlåste konflikter

· prosjekter med enklere kontrakter som gjennomføres uten større konflikter

Forskjellen handler ofte om jevnbyrdighet i kompetanse og en kultur for å løse problemer tidlig. Når begge parter har god kontraktsforståelse, oppleves samarbeidet tryggere, og det blir lettere å finne løsninger underveis.

Vi kan ikke fortsette som før

Det er få i BA-næringen som mener at dagens konfliktnivå og produktivitetsutvikling er bærekraftig. Høye konfliktnivåer er ikke naturlover – de er en konsekvens av hvordan vi planlegger, kontraherer og styrer prosjektene.

For virksomheter og prosjekter som vil ta dette på alvor, anbefaler vi tre konkrete grep:

1. Definér kontrakt som eget styringsområde – på linje med SHA og økonomi.

2. Etabler 3–5 styringsindikatorer på alle tre nivåer – kompetanse, prosess og resultater.

3. Koble systemer og eventuelle KI-løsninger til faktiske beslutninger – slik at de støtter vurderinger i hverdagen, ikke bare rapportering.

Gjør vi dette på en gjennomtenkt måte, vil vi se færre og mindre alvorlige konflikter, mer forutsigbare økonomiske resultater – og prosjekter der hverdagen oppleves mer profesjonell og mindre konfliktfylt for både byggherre, entreprenør og rådgivere.

«Med takk til Stein Fredrik Janzen, og Bygg og Prosjektjus AS, for inspirasjon»

Dette er et leserinnlegg og meninger i innlegget står for forfatterens regning.