Innlegg: Samspill må bygges – og holdes levende gjennom hele prosjektet

Det avgjørende er om modellen faktisk fungerer i praksis – over tid, under press og gjennom endringer i prosjektorganisasjonen.

Vi har etter hvert mange gode erfaringer med samspill i store og komplekse prosjekter. Når det fungerer, kan det gi bedre beslutninger, høyere kvalitet, bedre kostnadskontroll og lavere konfliktnivå. Samtidig ser vi at samspill som ambisjon ikke alltid blir samspill i gjennomføring. Det er et viktig skille.

For oss ligger mye av svaret her: Samspill virker først når samarbeid, kontrakt, risiko, involvering og kultur henger sammen – og når partene opptrer lojalt mot modellen de har valgt.

Samspill er en arbeidsform, ikke en merkelapp. Det lykkes ikke fordi prosjektet bruker begrepet, eller fordi det legges opp til flere møter og tettere dialog. Det lykkes når de relevante aktørene faktisk får delta i utviklingen av prosjektet, og når de opplever et eierskap til løsningene som velges underveis. Involvering skaper tillit.

Det gjelder ikke bare forholdet mellom byggherre og entreprenør. Det gjelder også brukere, rådgivere, fagmiljøer, underentreprenører og dem som senere skal leve med bygget i drift og bruk.

Et samspill krever gode ressurser også på byggherresiden. Entreprenøren må ha noen å samspille med. Vi skal ikke duplisere alle roller, men byggherren må ha ressurser på sin side som kan samhandle med entreprenøren om de gode løsningene. En av de aller viktigste rollene byggherren bør ha med seg på sin side er kalkylekompetanse da, byggherren bør sitte i førersetet for oppbyggingen av målsummen. De aller fleste samspillsprosjekter strander i fase 1 nettopp fordi målsummen blir for høy uten at byggherren egentlig forstår helt hvorfor. Uten egen kompetanse på kalkyle og teknisk forståelse risikerer byggherren å bli en passiv passasjer i sitt eget samspill.

Uavhengig av om prosjektet er lite eller stort må det skapes plattformer for samhandling. Det mest ideelle er selvfølgelig å opprette et prosjektkontor der deltagerne i samspillet sitter sammen, men dette kan i mindre prosjekter være mer utfordrende. Gode løsninger vil da kunne være å ha arbeidssamlinger eller at man sitter sammen faste dager i uken.

I de beste prosjektene brukes samspillet til mer enn å avklare hvordan man skal bygge. Det brukes også til å forstå hva man faktisk skal bygge for å møte behovene best mulig. Da blir det kortere vei fra behov til beslutning, og fra innspill til handling.

Dette er særlig viktig i offentlige og komplekse prosjekter. Skoler, helsebygg og andre formålsbygg skal ikke bare leveres på tid og budsjett. De skal også fungere i bruk, over tid, for dem de er bygget for. Da holder det ikke med teknisk gode løsninger alene. Løsningene må være godt forankret.

Et punkt vi mener får for lite oppmerksomhet, er lojalitet i kontraktsforholdet. Når partene har valgt samspill som modell, må de også opptre lojalt mot valget. Det betyr ikke at man skal være ukritisk, eller unnlate å ta opp vanskelige spørsmål. Tvert imot. Men det betyr at man må søke løsninger innenfor modellens logikk, ikke undergrave den når prosjektet møter motstand.

I store og langvarige prosjekter ser vi ofte at organisasjonen endrer seg underveis. Nye mennesker kommer inn, andre forsvinner, og erfaringen med samspillsmodellen er ulik. Noen kommer inn med god forståelse for hvordan modellen skal fungere. Andre gjør det ikke. I verste fall møter man personer som aktivt eller passivt begynner å jobbe på tvers av modellens forutsetninger – ikke nødvendigvis av vond vilje, men fordi de mangler kunnskap, tillit til modellen eller erfaring med hva som skal til for å få den til å virke.

Det er en reell risiko i seg selv.

Samspill kan derfor ikke bare etableres i oppstarten. Det må vedlikeholdes. Det må forklares. Det må trenes på. Og det må forsvares når prosjektet endrer bemanning, tempo og kompleksitet.

Dette handler også om kultur. I prosjekter er kultur ikke noe abstrakt. Den viser seg i hvordan folk møter hverandre, hvordan problemer løftes, hvordan uenighet håndteres, og om man faktisk ønsker hverandre vel. Kultur bygges ikke i styringsmøtene, men i de uformelle samtalene ute i prosjektet før arbeidsdagen starter for fullt.

God kultur kommer ikke av seg selv. Den må bygges gjennom kunnskap, interesse, engasjement og hverdagslige handlinger som viser respekt og fellesskap. Noen ganger er det de små grepene som har størst effekt. Å møte folk tidlig på byggeplassen, skape en uformell arena, bygge relasjoner på tvers av roller og det å minne alle om at de er del av det samme prosjektet, kan bety mer enn mange formelle budskap. Når slike initiativ virker, skaper de tilhørighet, tillit og lavere terskel for samarbeid.

Samtidig er det en feilslutning å tro at godt samspill gjør kontrakten mindre viktig. Etter vår erfaring er det ofte motsatt. En god kontrakt er ikke til hinder for samspill. Den er en forutsetning for at samspillet skal tåle virkeligheten.

Utfordringene oppstår når kontrakten blir liggende som et dokument noen få kjenner godt, mens resten av prosjektorganisasjonen i praksis styrer etter mer utydelige forventninger. Da øker risikoen for ulike tolkninger av ansvar, varsling, grensesnitt og beslutningsveier. Misforståelser får lettere vokse, og når presset øker, er det kort vei fra uklarhet til konflikt.

Skal samspill fungere godt, må kontrakten brukes som et praktisk styringsverktøy. Ikke som et dokument man først henter frem når uenigheten allerede har satt seg. Det betyr ikke at alle må være kontraktsspesialister. Men nøkkelpersonell må forstå de viktigste rammene godt nok til å skape forutsigbarhet i hverdagen.

Det samme gjelder risiko. Samspill fritar ingen for å være tydelige på risiko. Snarere tvert imot. I prosjekter med høyt ambisjonsnivå og mange grensesnitt er det avgjørende at risiko identifiseres tidlig, beskrives tydelig og håndteres åpent. Hvis sentrale risikoer blir liggende i gråsoner, eller skyves nedover i systemet uten reell avklaring, svekkes både tilliten og gjennomføringsevnen.

En annen erfaring er at den virkelige testen på om samspill fungerer, ofte kommer lenger ned i kontraktskjeden. Mange prosjekter får til et godt samarbeid mellom byggherre og hovedaktør. Det er viktig, men ikke tilstrekkelig. Det er i møtet mellom rådgivere, utførende, tekniske fag, underentreprenører og produksjon at mange av de viktigste grensesnittene håndteres. Det er her fremdriften vinnes eller tapes. Det er her svak forankring og uklar risikoforståelse raskt får praktiske konsekvenser.

Hvis samspillet stopper på toppen, mens mer tradisjonell risikoflytting og posisjonering fortsetter nedover i kjeden, blir modellen sårbar. Da får vi samarbeid i presentasjonene, men ikke nødvendigvis i hverdagen.

I denne sammenhengen er også juridisk og kontraktsmessig bistand viktig – men den må være tett på prosjektet og tilpasset prosjektets behov. I mange store prosjekter opplever man at juridisk bistand enten kommer inn for sent, blir for konfliktorientert eller blir så kostbar at den i praksis blir lite tilgjengelig for den løpende prosjektgjennomføringen. Da mister prosjektet noe viktig. Prosjektene trenger kontraktskompetanse som er praktisk, tilgjengelig og integrert i gjennomføringen.

Derfor er vår erfaring at de beste prosjektene gjør noen få ting konsekvent: De har en byggherre som setter retning og eier sin egen gjennomføringsmodell for samspill. De investerer tidlig i å forstå behovene prosjektet skal svare på. De involverer relevante aktører tidlig nok til at innspill faktisk kan påvirke løsningene. De kobler kontrakt, risiko, fremdrift og teknikk tettere sammen. De bygger kunnskap om modellen underveis. De tar kulturarbeidet på alvor. Og de tar tak i problemer tidlig, før de får vokse seg store.

Bygg- og anleggsnæringen trenger fortsatt å utvikle hvordan vi samarbeider i store og komplekse prosjekter. Men diskusjonen bør i mindre grad handle om hva modellen heter, og i større grad om hva som skal til for at den fungerer – og fortsetter å fungere over tid.

Det er ikke slik at samspillsprosjekter er løsningen på alle problemer i byggebransjen; også samspillsprosjekter sprekker på sine økonomiske rammer. Det er bare slik at sprekken ved godt og riktig samspill oppdages før bygging starter og da får byggherren en helt annen mulighet til å styre prosjektet sitt. De kan med andre ord velge å ikke gjennomføre prosjektet, kutte i prosjektet eller bevilge mer midler.

Med andre ord kan samspill være et svært godt grep. Men bare når det bæres av tydelige rammer, reell kontraktsforståelse, åpen risikohåndtering, tidlig involvering, aktiv kulturbygging og lojalitet til modellen som er valgt.

Det er først da samspill blir mer enn en ambisjon.

Det er først da det blir god styring, bedre løsninger og reell gjennomføringskraft.

Dette er et leserinnlegg og meninger i innlegget står for forfatterens regning.