Innlegg: Verdien av å sette i gang de riktige prosjektene

Som jeg skrev i forrige innlegg om verdien av å gjennomføre de riktige prosjektene for AS Norge, ser vi ofte de samme utfordringene også i privat sektor.

Mange virksomheter iverksetter flere initiativer enn de har kapasitet til å håndtere, og altfor ofte igangsettes prosjekter som ikke bidrar til å realisere strategien eller som ikke er verdioptimalisert gjennom en god tidligfase.

Forskjellen er at mens staten har en felles «sparebøsse» å tære på når prosjektene glipper, har ikke næringslivet i samme grad den samme finansielle bufferen.

Feil eller suboptimale prosjekter i private virksomheter må finansieres av egen bunnlinje. Når prosjektene er store og overskridelsene deretter, gjør dette dem til noe av det mest kostbare en organisasjon kan begå.

Prosjektporteføljen: virksomhetens viktigste investeringsverktøy

Hvert prosjekt representerer en investering i penger, tid, kapasitet og omdømme.

Likevel ser vi at mange porteføljer styres som aktivitetslister snarere enn som strategiske kapitalporteføljer.

Når beslutninger tas uten tydelig kobling til virksomhetens mål, eller uten helhetlig vurdering av løsning, kapasitet og risiko, blir konsekvensen ofte overlapp, lav treffsikkerhet og prosjekter som til slutt leverer liten eller negativ verdi.

Ofte skjer dette fordi man griper den første gode ideen uten å utrede godt nok alternativer eller vurderer hvilken løsning som gir størst verdi. Resultatet blir gjerne kostbare initiativer som binder ressurser i årevis med betydelig tap av gevinst.

Strategisk portefølje- og investeringsstyring handler om å unngå dette.

Det er et rammeverk for å velge, prioritere og balansere tiltak slik at virksomheten oppnår riktig sammensetning mellom å drive driften og å endre virksomheten.

En god portefølje er som en investeringstrakt: Du starter bredt, vurderer nøye, og lar bare de prosjektene som virkelig bidrar til målene og til å realisere strategien på best mulig måte, slippe gjennom frem til investeringsbeslutning.

Når prosjektene peker i samme retning som strategien og er verdiopti gjennom en god tidligfase, skapes flyt, fokus og høy verdiskaping,både økonomisk og organisatorisk.

For prosjektintensive virksomheter er derfor evnen til å velge og prioritere de riktige prosjektene et avgjørende konkurransefortrinn.

Hvorfor vi må investere mer for å sikre at vi igangsetter de riktige prosjektene

Tradisjonelt har prosjektledelse hatt hovedfokus på gjennomføring: planlegging, fremdrift, rapportering og leveranse. Fokus er å gjennomføre prosjektet riktig, og det er selvfølgelig viktig.

Men før vi kommer dit, må vi stille bedre og mer grunnleggende spørsmål: Er dette det riktige prosjektet å prioritere og har vi den beste løsningen på det prosjektutløsende behovet, og hvordan henger dette prosjektet sammen med resten av porteføljen?

Dette er kjernen i strategisk portefølje- og investeringsstyring: å se summen av tiltakene virksomheten investerer i, og sikre at de faktisk støtter opp under strategien og målene på best mulig måte.

God portefølje- og investeringsstyring handler om å ta aktive valg og kjøre grundige prosesser frem til investeringsbeslutning. Det innebærer å definere hvilke initiativer som skal prioriteres, og hvilke som må stoppes.

Det gir ledelsen oversikt, handlingskraft og et solid grunnlag for å fordele innsatsen mellom å drive virksomheten videre og å forbedre den. Gode prosesser frem til investeringsbeslutning sikrer også at de riktige prosjektene blir videre optimalisert med dertil økt verdiskaping for virksomheten og aksjonærene.

Når portefølje- og investeringsstyring er en integrert del av virksomhetsstyringen, blir det enklere å se sammenhenger mellom prosjekter, kapasitetsutfordringer og gevinstpotensial. Det gir bedre styringsinformasjon, tydeligere ansvar for gevinstuttak, og ikke minst et mer realistisk bilde av hva organisasjonen faktisk evner å gjennomføre.

Effekten av dette merkes både i resultater og kultur: prosjekter med tydelig gevinstforankring (solid business case) leverer oftere som planlagt, og ansatte opplever større eierskap fordi de ser sammenhengen mellom innsats og strategisk retning.

Treffsikkerhet gjennom styring og modenhet

I Metier beskriver vi dette som strategisk prosjektmodenhet: evnen til å omsette strategi til riktige prosjekter, og prosjekter til planlagt effekt og nytte. Det handler om gode prosesser og bedre og mer gjennomtenkte beslutninger. Den jobben starter tidlig.

 Vår erfaring er at det er tre faktorer går igjen i prosjektvirksomheter som lykkes: 

1. Tydelig kobling til strategien. Prosjektene må ha klar sammenheng med virksomhetens overordnede mål. Strategien må være styrende for hvilke prosjekter som settes i gang, og hvilke som stoppes. Gjerne definert gjennom en gjennomtenkt og forankret scoringsmodell.
2. Helhetlig portefølje- og investeringsstyring. Det må finnes styringsmodeller for å ha god oversikt og vurdere og balansere kapasitet, risiko og gevinst på tvers av prosjekter og programmer. Når ledelsen har oversikt og innsikt i helheten, blir det enklere å prioritere det som gir størst verdi.
3. En god og strukturert tidligfase frem til investeringsbeslutning. Viktigheten av en god tidligfase kan praktisk talt ikke overvurderes. En grundig innsats i tidligfase er avgjørende for å sikre målrettet arbeid og høyest mulig avkastning på investeringen i prosjektet. Å gjøre de riktige tingene i tidligfase har direkte innvirkning på prosjektets gjennomføring, de totale investeringskostnadene og den totale verdiskapingen.

Når dette fungerer, ser vi en markant forskjell:

Prosjektene blir færre, men bedre.

Ledelsen får kontroll, og organisasjonen får rom til å levere, med tydeligere retning, større forutsigbarhet, bedre utnyttelse av ressursene og til slutt betydelig verdiskaping.

Verdien av å prioritere og igangsette de riktige prosjektene

Strategisk portefølje- og investeringsstyring handler i sin kjerne om å bruke virksomhetens ressurser der de gir størst effekt. Når prosjektene ses i sammenheng, beslutningene forankres i strategien, og effekten følges opp over tid, øker både verdiskaping og gjennomføringsevne.

Når toppledelsen tar aktivt eierskap til porteføljen med dertil styringsmodell, oppstår reell verdi, færre, men bedre prosjekter, og en organisasjon som leverer gjentagende vellykkede investeringsprosjekter.

Det er dette som skiller mediokre virksomheter fra de virkelig gode prosjektvirksomhetene. Og å prioritere og igangsette de riktige prosjektene er ikke begrenset til prosjektfaglige spørsmål, men er et spørsmål om ledelse og de krav og retningslinjer ledelsen setter for å styre prosjektporteføljen optimalt.

 Dette er et leserinnlegg og meninger i innlegget står for forfatterens regning.