Innlegg: Når staten opptrer samlet, lykkes prosjektene bedre

Et konkret eksempel er opprydningen og restaureringen etter nedleggelsen av gruvene i Svea/Lunckefjell på Svalbard, som Forskningsprogrammet Concept nylig har etterevaluert. Prosjektet ble fullført ett år raskere enn planlagt, og sluttkostnaden ble 40 prosent lavere enn kostnadsrammen.

I 2017 besluttet Stortinget å avvikle kullgruvevirksomheten i Svea og Lunckefjell, kun få år etter at gruven i Lunckefjell ble åpnet for prøvedrift. Samtidig ga Nærings- og fiskeridepartementet Store Norske i oppdrag å tilbakeføre området til naturen. Prosjektet var et av de mest ambisiøse miljørestaureringsprosjektene i Norge noensinne.

Når et viktig kapittel i norsk industrihistorie nå avsluttes, ligger det også viktige lærdommer her for andre prosjekter. Dette prosjektet viser hvordan staten, statlige selskaper og entreprenører kan få til krevende oppgaver når rammene for samarbeid og kontrakter er godt valgt.

Svalbard er gjenstand for en offentlig og politisk oppmerksomhet som langt overstiger øygruppens beskjedne folketall. Det som norske myndigheter foretar seg her signaliserer for omverdenen hvordan vi ivaretar vår suverenitet på øygruppen. Samtidig er bygg‑ og anleggsprosjekter på Svalbard spesielt krevende. Arktisk klima, mørketid, utfordrende logistikk og betydelig usikkerhet knyttet til masseforflytning, marked og grunnforhold gjorde miljørestaureringen i Svea/Lunckefjell til et høyrisikoprosjekt. For Nærings- og fiskeridepartementet var dette et prosjekt som rett og slett ikke kunne gå galt.

Prosjektet var organisert rundt en tydelig og profesjonelt bemannet byggherrefunksjon. Store Norske hadde det operative byggherreansvaret, mens Nærings‑ og fiskeridepartementet fungerte som prosjekteier. Byggherren etablerte en egen prosjektorganisasjon med både intern kapasitet og ekstern spesialkompetanse, særlig innen naturrestaurering, kulturminneforvaltning og prosjektgjennomføring. Dette gjorde det mulig å håndtere et prosjekt med uvanlig høy kompleksitet og risiko.

Organiseringen ble ytterligere styrket gjennom en klar rollefordeling og en gjennomarbeidet styringsstruktur. Som et statlig investeringsprosjekt ble tiltaket underlagt KS2. Dette ga prosjektet stabile rammer og effektiv beslutningsstøtte, noe som bidro til at gjennomføringen kunne holde høy kvalitet til tross for krevende logistikk, ekstreme klimatiske forhold og strenge miljøkrav. I vår evaluering peker vi på at den solide organiseringen var en av prosjektets sentrale suksessfaktorer.

En viktig årsak til at prosjektet lyktes, var at det ble delt inn i faser etter kompleksitet og modenhet. Det gjorde det mulig å starte arbeidet tidlig i de mest modne delene, samtidig som de mer krevende fasene kunne videreutvikles og planlegges i parallell. Kontraktstrategien understøttet denne tilnærmingen. Valget av totalentrepriser med forhandling ga byggherren fleksibilitet til å tilpasse omfang og løsningsvalg etter hvert som prosjektet modnet. Markedsresponsen var gjennomgående god, med sju tilbydere i første fase og fortsatt god konkurranse også i de senere, mer komplekse fasene.

Entreprenørene (Hæhre og AF Decom), miljømyndigheter og relevante fagmiljøer ble tett involvert fra tidlig fase, noe som bidro til å etablere en samarbeidsform som senere er blitt omtalt som Svea‑modellen, preget av tillit, åpenhet og løpende faglige avklaringer gjennom hele prosjektperioden. Det tette samspillet mellom prosjekteier, byggherre, entreprenører og myndigheter ga både høyere kvalitet og lavere kostnader ved å redusere konflikter, omarbeiding og unødige stopp. Sluttkostnaden endte samlet rundt 40 prosent under kostnadsrammen og om lag 30 prosent under styringsrammen (alle tall justert til 2024-kroner).

At store prosjekter får en sluttkostnad flere titalls prosent under budsjett er uvanlig, men det skjer fra tid til annen. Det kan skyldes både god prosjektgjennomføring, gunstige eksterne forhold og ren flaks. Men som vi peker på i evalueringsrapporten, kan man også stille spørsmål ved om rammene i dette prosjektet var vel romslige. Kostnadsestimatene og analysene i forkant fremstår i etterkant som konservative, med en vektlegging av risiko fremfor muligheter.

Et bærende prinsipp i prosjektet var at det skulle være «lov å gjøre feil, men ikke lov å jukse». Dette uttrykket fikk stor betydning i praksis. Ifølge prosjektdeltakerne skapte dette psykologisk trygghet, senket skuldrene og ga rom for faglige diskusjoner uten frykt for sanksjoner. Det etablerte en felles forpliktelse til integritet der feil skulle håndteres og rettes opp, forutsatt at de ble løftet frem tidlig.

Kulturen ble ytterligere styrket av at deltakerne jobbet tett sammen under krevende forhold. Små trivselstiltak og felles arenaer bidro til et robust arbeidsmiljø. Systematisk opplæring gjennom «grønt kurs», tett oppfølging på anleggsplassen, prosessbefaringer og kreativ bruk av teknologi bidro til en felles forståelse av mål og metode helt ned på maskinførernivå. Til sammen skapte dette en prosjektkultur som fremmet læring, problemløsning og høy kvalitet i gjennomføringen.

Forvaltningen var til stede i prosjektet mens arbeidet pågikk, og miljøvernmyndigheter og Sysselmesteren tok del i løpende avklaringer, prosessbefaringer og kvalitetssikring underveis. At de ikke bare var passive mottakere av dokumentasjon i etterkant, var også en suksessfaktor.

Erfaringene fra Svea/Lunckefjell har flere gode læringspunkter for fremtidige naturrestaureringsprosjekter og tradisjonelle anleggsprosjekter. En viktig forklaring på det gode resultatet var at byggherren ikke opptrådte som en passiv bestiller, men som en kompetent, tilstedeværende og kapasitetssterk organisasjon. Prosjekteier fulgte opp prosjektet tett gjennom tydelige bestillinger og stabile rammer. Entreprenørene på sin side så dette som et prestisjeprosjekt og bemannet sine organisasjoner med tilsvarende kompetanse og engasjement.

Miljørestaureringsprosjektet i Svea/Lunckefjell viser at store statlige prosjekter kan lykkes når staten opptrer samlet. Aktivt eierskap, sterk byggherrekompetanse og godt samspill med entreprenører og fagmiljøer ga et prosjekt som både gikk raskere og ble betydelig billigere enn planlagt, til tross for høy kompleksitet.

Dette er et leserinnlegg og meninger i innlegget står for forfatterens regning.