Lars Næss slutter i Icopal - skal ikke bli pensjonist

Lars Næss har vært et kjent navn i byggenæringen gjennom en årrekke. Han har vært tilknyttet næringen i hele 39 år, siden han tok jobben med salg og markedsføring i IKAS AS i 1975. Men nå skal han ikke lenger jobbe for andre, men forme sin egen hverdag.

– Jeg har inngått en avtale med Icopal om at jeg kan gå av 1. juni i år ved fylte 62 år. Jeg har en økonomisk avtale til jeg blir 67, men jeg går ut av alle posisjoner og styrer i konsernet, samt at jeg også i den forbindelse må gå ut av alle roller jeg har i organisasjonslivet, forteller Næss.

Fremover kommer han i første omgang til å satse på en videre karriere med investeringer, rådgivning og styreverv innen eiendomsutvikling og byggrelaterte virksomheter.

– Her har jeg allerede en portefølje som vil fylle arbeidsdagene rimelig godt. Blant annet gjennom mitt eget investeringsselskap Havfjell AS, som styreleder i Nedre Romerike avløpsselskap IKS, styreleder i Fjellhamar Utvikling AS og som rådsmedlem i SINTEF Byggforsk. Jeg er også i samtaler om et par andre styrelederverv, også disse tilknyttet virksomheter i byggenæringen, legger Næss til. Han er fremdeles åpen for flere verv om de riktige tilbudene skulle dukke opp.

Blandede følelser

Næss forteller at det er med blandede følelser han nå forlater Icopal, som han har ledet gjennom mange år.

– Det vil helt klart bli rart, og er noe jeg har tenkt og følt mye på. Men nå mener jeg at tiden er inne for å gjøre et skifte, sier Næss, som er utdannet ingeniør og økonom.

Han kom inn i Icopalsystemet i 1992, først som markedsdirektør bygg, deretter som divisjonsdirektør bygg før han i 2001 gikk inn som administrerende direktør. Dette skjedde samtidig med omstruktureringen av selskapet, der flere divisjoner ble solgt ut. Selskapet, som frem til 1995 het Fjellhamar Brug, innbefattet tidligere også en rørdivisjon, plastdivisjon og en veidivisjon, i tillegg til bygg. Plastdivisjonen ble etter hvert til Norfolier, rørdivisjonen ble til Norsk Wavin og veidivisjonen er blitt det som i dag er Lemminkäinen i Norge.

I 2008 gikk han inn som konserndirektør med formelt ansvar for Region Nord, hvor Norge, Sverige, Danmark, Finland og Baltikum inngår. Fra 1. februar 2012 gikk han over i en rolle som konserndirektør med ansvar for prosjekter innen International Business Development, hvor han også har vært styreleder for de operative enhetene i Norge, Sverige og Finland.

Vil savne organisasjonslivet

– Alle disse årene har vært givende og utviklende. Jeg er glad for at jeg har hatt anledning til å bygge opp de porteføljene jeg har hatt, og for alt jeg har fått urette. Ikke minst har jeg satt pris på muligheten til å kunne bli så involvert i næringen som jeg har vært. Det har gitt meg mye arbeidsglede. Det er nok akkurat det jeg kommer til å savne mest; muligheten til å kunne være involvert i hele næringen, blant annet gjennom BNL og NHO, utdyper han.

Før han tok til i Icopal var han også seks år i Løvenskiold Vækerø, som markedssjef for entreprenør-, industri- og byggmestermarkedet, senere som direktør for seksjon engros, som nå er blitt Maxbo.

Utfordrende eierskap

Det er likevel i Icopal Næss har tilbrakt størstedelen av karrieren. Her har han hatt mange oppturer, men også sine utfordringer å hanskes med, ikke minst i perioden under siste finanskrise.

– Det har skjedd mye siden jeg begynte i systemet. Det har vært morsomt mesteparten av veien, men ikke like morsomt på slutten, sier han.

Da Næss kom inn i Icopal var selskapet børsnotert. Men i 2000 ble konsernet solgt til flere samarbeidende investorer. Det ble på mange måter en ny hverdag, med nye rapporteringsrutiner og krav. I 2007 ble selskapet nok en gang solgt, da til InvestCorp, som er et Bahrainbasert PE-selskap. Da ble det store endringer for Næss og co. Han kan fortelle mye om hvordan det er å rapportere til et PE-selskap.

– Ting endret seg kraftig etter at vi ble eid av InvestCorp. PE-selskaper styrer ofte etter kjølevannsstripen og EBITDA. Dessuten er slike eiere ofte veldig kortsiktige, med et perspektiv på 5-7 år, og jeg, i likhet med annen norsk industri, er vant til å tenke mer langsiktig. Men vi er blitt slanke og effektive, legger Næss til.

Han forteller at InvestCorp i utgangspunktet kjøpte Icopal til en relativt høy pris, basert på forventet stigning i 2007 og fremover, men så forsvant markedet.

– Finanskrisen som kom fra 2008 lå ikke inne i våre eller dagens eiere sine planer når de kjøpte. Jeg håper virkelig at neste fase blir en børsnotering for Icopal, som vil kunne bidra til en god utvikling for selskapet. Dette kan bringe inn langsiktige eiere, utdyper Næss.

Fornøyd med utviklingen

Til tross for vanskelige arbeidsvilkår etter 2008 er Næss fornøyd med resultatene de har levert i Norge.

– Tallene i Norge har vært veldig bra, men ikke helt som forventet av eierne. Konsernet har totalt omsatt for rundt på 800-900 millioner Euro med en jevn EBITDA på 80 millioner Euro gjennom kriseårene og her har Norge bidratt i stor grad, og vært i en særstilling i konsernet, sier Næss.

I Norge er også Icopal en stor takentreprenør.

– Under våre forrige eiere ønsket man å bygge ut takentreprenørdelen med også å inkludere fasadearbeider, og et nytt selskap ble etablert, Icopal Metall. Det ble en stor markedsmessig suksess, men en økonomisk katastrofe. Vi bygget opp organisasjonen i perioden 2004-2008, så forsvant markedet og vi satt igjen med kostnadene. Nettopp det var egentlig det vanskeligste jeg har opplevd å ha ansvar for, og vi måtte legge ned dette selskapet, og det var slett ikke noen hyggelig opplevelse, men vi fikk noen nyttige erfaringer, utdyper han.

I ettertid trekker han frem resultatet av det langsiktige arbeidet med å bygge merkevaren Icopal, og spesielt Decra som det han er mest fornøyd med gjennom årene.

– Decra er blitt en viktig merkevare og har en god posisjon. Det er jeg stolt av å ha vært med på. Dessuten har det hele veien vært viktig for meg aldri å gå på akkord med kvalitet, forteller Næss.

Han er også fornøyd med å kunne holde de ulike markedene i Norden adskilt over landegrensene, og ikke slå dem sammen til et selskap, slik eieren kanskje så for seg.

– Om du ser Norden fra Bahrain eller London, lurer man sikkert på hvorfor man har fire ulike selskaper. Eierne i Icopal hadde nok forventinger om at vi burde slå dem sammen. Men vi er jo fire helt ulike kulturer, og det gjør at menneskene og markedene agerer forskjellig. For en markedsorientert virksomhet som vår, hadde det ikke vært mulig, mener han.

Bekymret

Selv om Næss nå er i ferd med å forlate den norske byggevareindustrien, kommer han fortsatt til å følge bransjen tett. Og han er på flere måter bekymret over utviklingen.

– Norsk industri har langt på vei tatt knekken på seg selv med å ta på seg for høye kostander. Dette må jo ha vært en bevisst holdning fra de som har økt lønninger og kostander. Dette er trist, men utviklingen er irreversibel. I Icopal har vi flyttet produksjonen til de andre nordiske landene, sier han.

Som et ledd i arbeidet med avvik­lingen av produksjonen til Icopal i Norge, er nå hele området på Fjellhamar solgt.

– Vi har hatt industri på området i mange år. Nå i disse dager er de siste maskinene stoppet, og området er under utvikling til boligformål. Eiendommen som tidligere var industriområde på landet, er i dag et malplassert industriområde midt i et boligområde. Icopal har likevel god tid på seg til å finne passende lokaler et annet sted, mens man kan utvikle området på Fjellhamar til et attraktivt boligområde, sier han.

Han ser heller ikke på det at produksjonen flyttes til andre nordiske land, som noen ulempe for kvaliteten på produktene.

– Ikke minst fordi vi produserer etter norske resepter og norske kvalitetskrav. Selv om vi ikke produserer det selv i Norge, men i andre nordiske land, så er det norske produkter som er spesiallagd for Norge, så vi regner oss ikke for importør på den måten. Så lenge man holder på kvaliteten så er dette helt ok, mener han.

Nok å gjøre

Næss er nå i ferd med å finne sin nye rolle i næringen, og han er ikke redd for å få for lite å gjøre.

– Det skal bli spennende med de ulike styrevervene, og her vil jeg gå aktivt inn for å bidra. Jeg vil være med å bygge selskapene videre. Med oppdragene jeg allerede har tatt på meg, har jeg langt på vei en full stilling. Gjennom mange år har jeg jobbet mye. Nå skal jeg forsøke med å klare meg med åtte timers dager, og håper også å kunne ta fri noen fredager, legger han til.

Næss er glad i friluftslivet og håper å kunne bruke mer tid på hytta både ved sjøen og fjellet, sammen med kona, de to sønnene og dere familier.

– Barnebarn er fantastisk, sier Lars Næss.