Innlegg: Komplekse utfordringer - når sentral styring og kontroll verken gir styring eller kontroll

Komplisert og komplekst er to begreper som ofte brukes om hverandre, men som også kan ha veldig ulik betydning. Kompliserte problemer er vanskelige å løse, men de har entydige årsaks- og virkningssammenhenger og har en entydig løsning. Et vanskelig kryssord kan være et eksempel på et komplisert problem. Stilt ovenfor et komplisert problem vil det kunne finnes en eller flere «gode praksis», mens en entydig «beste praksis» forutsetter at problemet er enkelt, snarere enn komplisert.

Komplekse problemer skiller seg fra dette ved at entydige årsaks- og virkningssammenhenger, selv om de finnes, først kan fastslås i ettertid. Årsaks- og virkningssammenhenger går ikke bare en vei. Forhold påvirker hverandre gjensidig slik at samme forhold kan være både årsak og virkning. Komplekse problemstillinger vil også være dynamiske, de vil endre seg over tid. I sum gjør dette at vi ikke kan generalisere fra et tilfelle til det neste. Vi kan støtte oss på erfaringer, men noen entydig «beste praksis» finnes ikke. En samtale kan være et godt eksempel på en kompleks prosess: Vi vet kanskje hva vi planlegger å si, men må hele tiden lytte til og bygge videre på den vi snakker med. Blir vi misforstått, kan dette ha klare og forståelige årsaker, men vi kan ikke forstå dem før i ettertid (med mindre vi bevisst formulerer oss tvetydig).

Flertydighet, hastighet og mengde er viktige kompleksitetsdrivere. Når informasjonsmengden er stor, innholdet flertydig og det må handles raskt, kan situasjonen gå fra komplisert til kompleks. Informasjonen flyter ikke godt nok, den feiltolkes og kapasiteten til å håndtere den blir for lav. Da kommer sentral styring og kontroll under press og kan i noen tilfeller bryte helt sammen.

Ofte hører vi at «problemene skyldes at vi har planlagt for dårlig», at vi må «planlegge bedre» og vi må bli «flinkere til å følge de planene vi har lagt». Noen ganger er dette selvfølgelig riktig, men ofte er problemet snarere at de planene vi har lagt ikke tåler møtet med virkeligheten. Vi ender i en situasjon der det «å følge plan» blir å hevde at det er terrenget (virkeligheten) og ikke kartet (planen) som er feil. Mange av de planleggings-, styrings- og kontrollsystemene vi har bygd opp er laget for å håndtere kompliserte og statiske problemer. Stilt overfor det komplekse og dynamiske blir de for trege, stivbente, sentralstyrte og lite tilpasningsdyktige. De går fra å være en del av løsningen til å bli en del av problemet. Da hjelper det ikke bare å planlegge mer, vi må planlegge annerledes. Da trengs det nye, mer smidige og desentrale tilnærminger. Vi må gå fra bare å bygge tillit til planen til også å bygge tillit til planprosessen.

Prosjekter har som mål å skape verdi gjennom å løse et problem eller å realisere en mulighet. Prosjekter er unike oppgaver som skal løses av unike organisasjoner (prosjektorganisasjoner). Prosjektet skal innenfor unike og ofte dynamiske rammevilkår etablere og drifte en ny organisasjon som i sin tur skal skape et nytt produkt. Dette møtet mellom oppgaven, rammevilkårene og menneskene i prosjektorganisasjonen gjør prosjekter komplekse.

Erkjennelsen av at tidligere tiders planleggingstilnærminger preget av sentralisert styring og kontroll ikke fungerer, er voksende. Nedenfor gir vi noen eksempler på dette fra så ulike områder som lagidrett, krig, IT-utvikling og bygging. Det de alle har til felles er at de står ovenfor komplekse problemer. De har derfor også det til felles at involvering, samarbeid og desentral styring og kontroll blir avgjørende suksessfaktorer for å kunne løse de problemene de står ovenfor.

En håndballkamp er et prosjekt. Da Marit Breivik overtok som trener for damelandslaget i håndball, innså hun at spillernes kompetanse og situasjonsforståelse var underutnyttet og at styring fra sidelinjen ofte kom til kort. «På banen var det jo spillerne som måtte gjøre det. Når jeg ropte, var det jo ofte for sent, i hvert fall i den konkrete situasjonen.» Resultatet ble en involverende lederstil som brakte norsk damehåndball inn i verdenstoppen.

En krig er et prosjekt. I krigen i Ukraina møtes den gamle og den nye tilnærmingen. En forstenet russisk tradisjon med tro på brutal maktbruk basert på sentral styring og kontroll møter Ukrainas mer desentrale og tilpasningsdyktige tilnærming. Militærhistorisk går dette tilbake til det prøysserne på 1800-tallet kalte Auftragstaktik. Prinsippet de utviklet var at lederne skulle si hva som skulle gjøre, men ikke nødvendigvis hvordan. Da amerikanerne for 20 år siden gjorde en kritisk gjennomgang av sin daværende sentraliserte tilnærming til krigføring, kalte de den nye strategien Power to the Edge. De ville flytte makt, myndighet og handlingsrom ut til den skarpe enden, ut dit ting skjer, der planen møter virkeligheten.

Utvikling av en stor IT-løsning er et prosjekt. Et stort puslespill som skal passe sammen og løsninger som utvikles underveis kan ikke overskues før de er prøvd ut. I denne situasjonen har man erfart at sentralstyring og detaljplanlegging på lange tidshorisonter ofte kommer til kort. IT-næringen har derfor utviklet nye planleggingsformer under navnet Agile (på norsk smidig). Tilnærmingen i Agile er, som navnet sier, mye mer smidig enn tidligere tiders detaljerte kravspesifikasjoner og ordrebaserte prosjektstyring, blant annet gjennom økt intensitet i kommunikasjonen. Utviklingsgruppa planlegger selv løpende og med korte tidshorisonter (ofte referert til som sprinter), samtidig som man holder fast i de overordnede og langsiktige målene.

Bygging er prosjektbasert produksjon. Byggenæringen bruker, i motsetning til de fleste andre næringer, prosjektet som organisasjonsform ikke bare for utviklingsaktiviteter, men også for fysisk produksjon. I prosjektbasert produksjon er både organisasjonen, produktet og prosessen unike. En prosjektorganisasjon etableres for det enkelte prosjektet. Noen vil ha jobbet sammen før, noen har det ikke. Organisasjonen endrer seg også underveis. Noen kommer til, mens andre forlater organisasjonen etter hvert som arbeidene skrider frem. Dette gjelder både for de prosjekterende, for byggeplassledelsen og for de som jobber fysisk. To bygg, kaier, veier eller tunneler er aldri like. Selv to svært like boligblokker har sine særegenheter og står på ulik tomt og oppføres på ulikt tidspunkt og/eller av ulike organisasjoner. To tunneler går aldri gjennom identisk fjell. Ingen byggeprosesser er helt like.

Involverende planlegging (IP), på engelsk The Last Planner System (LPS), er byggenæringens versjon av Marit Breiviks lederprinsipper, Agile og Power to the Edge. Involverende planlegging er en planleggingsmetodikk spesielt tilpasset byggenæringens produksjon, men har også vært brukt med stort hell i skipsbygging. Det skyldes at også skipsbygging er prosjektbasert og har mange kjennetegn felles med byggenæringen. Viktige elementer i Involverende planlegging er samarbeid, at alle skal være involvert i planleggingen av egen hverdag og arbeidsdeling i tid. Med det siste menes at ulike stillingsnivåer har ansvar for ulike planhorisonter. Prosjektledelsen har hovedansvaret for den langsiktige planleggingshorisonten, produksjonsledelsen for den mellomlange horisonten, mens basene og håndverkerne selv står for den produksjonsnære planleggingen. I Involverende planlegging lages den siste planen før jobben gjøres av den som skal gjøre jobben, ikke inne på et kontor. Derav det engelske navnet The Last Planner System. På denne måten blir den overordnede planleggingens oppgave ikke selv å produsere operative planer, men å rydde vei for at de utførende selv kan planlegge effektivt og koordinere aktivitetene på byggeplassen. Gjennom planleggingsprosessen fjernes hindringer og aktivitetene klargjøres på en systematisk måte.

Involverende planlegging er i utgangspunktet laget for å styre og følge opp den fysiske produksjonsprosessen på byggeplassen, men brukes også i stigende grad i planleggingen og styringen av prosjekteringen.

I denne artikkelen har vi fokusert på sentral og desentral styring og kontroll. Vi har beskrevet hvordan Involverende planlegging er et svar på noen av de utfordringene som følger av den iboende kompleksiteten i bygg- og anleggsprosjekter og at dette er utfordringer byggenæringen ikke er alene om. Men Involverende planlegging er ikke bare et spørsmål om styring og kontroll. Det er også et spørsmål om å sette samarbeid i system, om å skape trivsel og engasjement, om at alle skal ha innflytelse på egen hverdag. Det kommer vi tilbake til i et nytt innlegg om noen dager.

Fikk du lyst til å lese mer om dette? Her er noen forslag.

Om kompleksitet:
· David Snowden & Mary Boone (2007): A Leader’s Framework for Decision Making. Harvard Business Review.

Om moderne militær tenkning:
· David Alberts & Richard Hayes (2003): Power to the Edge. CCRP.

· Stanley McChrystal (2015): Team of Teams – New rules of engagement for a complex world. Penguin Random House.

Om Involverende planlegging
· Bo Terje Kalsaas (redaktør) (2017): Lean Construction – Forstå og forbedre prosjektbasert produksjon. Fagbokforlaget.
· Sol Skinnarland (2022): Samarbeidsprosesser på byggeplassen. Fagbokforlaget.

Dette er et leserinnlegg og meninger i innlegget står for forfatterens regning.