Halvard Kilde (t.v.) og Alexander Smidt Olsen. Foto: Metier OEC
Halvard Kilde (t.v.) og Alexander Smidt Olsen. Foto: Metier OEC

Innlegg: Hvor er viljen til å lære av de prosjektene som lykkes?

Det er blitt vanlig å lese om kraftig kostnadsvekst i store prosjekter. De siste månedene er intet unntak. Hvem visste, hvem har ansvaret og hvem må gå? Det er interessant nok i en medieverden, men den primære problemstillingen er hvordan vi kan forvalte skattepengene bedre gjennom å oftere lykkes med store, offentlige prosjekter.

Innlegg av:

Halvard Kilde
Administrerende direktør
Metier OEC

Alexander Smidt Olsen
Divisjonsdirektør Management Consulting
Metier OEC

Metier OEC har 40 års erfaring med komplekse prosjekter på tvers av bransjer. Vi opplever at viljen til å lære av de prosjektene som faktisk lykkes kunne vært langt bedre. Ofte har man større behov for å forklare hvorfor eget prosjekt er spesielt og annerledes, istedenfor å omfavne likhetene og virkelig sette seg inn i hva som faktisk ga suksess. Suksesshistoriene er det også mange av – heldigvis.

Vi må forstå årsakene og ha vilje og evne til å gjøre noe med det
Sterk økning i råvarepriser har i det siste blitt trukket frem som en årsak til kostnadssprekk. Det er uten tvil medvirkende for øyeblikket, men historisk sett er dette ikke en vesentlig del av problemet. Svært mye ligger i hvordan prosjektet styres – på flere nivåer. Store prosjekter er vanskelig, men det er likevel mulig å holde kontroll på disse med god styring.

I Metier OEC lykkes vi heller ikke alltid med prosjektene våre, men vi har jobbet mye med å identifisere hva som skjer når kostnadsrammen sprekker, og først og fremst hvordan dette kan forhindres. Nye metoder og prosesser er prøvd ut i konkrete referanseprosjekter og dokumentert i en veileder for Verdistyrt Prosjektutvikling som er utarbeidet sammen Skanska og Sykehuset i Vestfold HF.

Hva er årsakene til overskridelsene?
Er det mulig å finne noen fellestrekk for prosjekter som opplever kostnadsoverskridelser? Absolutt! Gjennom vårt arbeid med Verdistyrt prosjektutvikling og øvrige erfaringer mener vi det er noen årsaker som ofte går igjen. Det er:
* Mangelfull kostnadsestimering
* Manglende kontroll på omfang og krav opp mot bestilling
* Mangelfull prosjekteierstyring
* Manglende kompetanse (som også gjør seg utslag i punktene over)

Mangelfull kostnadsestimering
Alle estimater er forbundet med usikkerhet, og jo tidligere man er i prosjektet, jo mindre sikkert er grunnlaget. Det å treffe helt riktig er ikke mulig. Likevel er det et faktum at prosjekter nærmest systematisk etablerer for lave estimater, fordi prosessen rundt kostnadsestimering ikke håndterer forventede tillegg og usikkerhet i tråd med beste praksis (som definert i for eksempel AACEI sitt rammeverk). Grunnleggende optimisme og et ønske om å komme inn under en ramme er også forhold som ofte påvirker i estimeringen. En god prosess, ledet av eksperter på området vil motvirke dette.

I tillegg er det som regel kun i slutten av hver fase at prosjektet gjennomfører en grundig og systematisk kostnadsestimering. I store prosjekter kan en tidlig prosjektfase ha varighet på flere år, og man opererer derfor i «blinde» store deler av denne tiden, uten muligheter til å gjøre en reell avsjekk mot gitte rammer. Alternativet er hyppig oppdatering av kostnadsestimatet (min. hvert kvartal) som sikrer at man kjenner status underveis i prosjektutviklingen.

Manglende kontroll på omfang og krav opp mot bestilling
Det er bestiller (den som finansierer) som avgjør hva som skal inkluderes i prosjektets arbeidsomfang. De fleste prosjekter må likevel forholde seg til input fra en rekke interessenter (brukere, kommuner, driftsorganisasjoner etc.) når prosjektomfanget skal detaljeres. I denne prosessen kan det være krevende å skille på hva som er detaljering og hva som er nytt omfang. Svært ofte ser man at det i denne prosessen kommer inn arbeidsomfang som ikke er en del av opprinnelig bestilling. Prosjektets omfang eser dermed ut, og mer omfang betyr økte kostnader. Detaljering av omfang og krav må derfor styres strukturert i forhold til bestilling.

Manglende prosjekteierstyring
Prosjekteier skal sikre at prosjektinvesteringen gir mest mulig verdi. I dette ligger det blant annet et ansvar for å sikre kontroll på kostnader og på nytte. Prioriteringen mellom kost og nytte avgjør hvor mye verdi man får ut av prosjektet. Dette er prosjekteiers jobb. Vår observasjon er at prosjekteier for sjelden gir prosjektet en definert styringsramme allerede ved konseptvalg for å sikre kostnadskontroll. En styringsramme på tidlig stadium i prosjektet er disiplinerende for prosjektet og tvinger frem prioritering mellom behov. Det gir også prosjekteier muligheten til å ta gode beslutninger basert på kost/nytte-vurderinger, og om nødvendig også øke styringsrammen på en kontrollert måte hvis det gir ekstra verdi.

Vår erfaring viser også at prosjekteiere kan bli langt bedre på å gjøre reelle prioriteringer og ta beslutninger når det ikke er samsvar mellom ønsket omfang og tilgjengelig konstadsramme. Man avventer som regel alt for lenge med å justere omfang eller øke rammen, men satser heller på å kjøre videre med lavere usikkerhetsavsetninger i håp om at situasjonen skal bli bedre ved neste korsvei. Det blir den sjelden og overskridelsen blir et faktum til slutt siden muligheten for justering ofte reduseres utover i prosjektet. Alternativet er at prosjekteier gir tydelig retning og tar beslutning på hva som skal prioriteres når det er tydelig at prosjektet ikke har råd til alt.

Manglende kompetanse
En fellesnevner for punktene over er manglende kompetanse. Også dette starter på toppen hos virksomheten og prosjekteier. De må vite hvor «lista» på kompetanse og ferdigheter skal ligge for å lykkes med komplekse prosjekter. Dette er et kompetansefelt i seg selv, og kalles bestillerkompetanse. Her er det etter vår mening et forbedringspotensial i bransjen. Heldigvis ser vi en reduksjon av tilfeller der pris trumfer kompetanse i innkjøpsprosesser, men man må fortsatt både forespørre og evaluere riktig for å sikre de riktige ressursene i prosjektet.

Punktene over viser også at den systematiske kompetansebyggingen innen prosjektfaget må styrkes i bransjen. Erfaring er viktig, men det er erfaring fra god praksis kombinert med et godt faglig fundament som gir de lederne og fagfolkene vi trenger for å levere riktige prosjekter som ikke sprekker på kost og tid. Det gjelder på alle nivåer, fra utførende til prosjekteier.

Behovet for å gjøre noe med dette er stort og økende. Ikke nødvendigvis fordi det er flere kostnadssprekker nå enn før, men fordi pengesekken til det offentlige Norge blir mindre i årene som kommer. Vi må levere mer verdi for mindre penger.

Nøkkelen ligger i å lære av hverandre og ikke minst være ekstra nysgjerrige på de prosjektene som får det til. Hva gjør de? Hvordan har de klart å holde kontroll? Hvordan kan dette overføres til mitt prosjekt? Det høres enkelt ut, men vår erfaring er at mange prosjekteiere og prosjektleder i stedet argumentere for at eget prosjekt er spesielt og at andre prosjekter som har lykkes har hatt bedre rammebetingelser. Dersom det er innstillingen, sprekker høyst sannsynlig kostnadsrammen også i det neste prosjektet.

Vi utfordrer derfor bransjen til felles dugnad der vi systematisk og aktivt søker og deler gode og dårlige erfaringer, og basert på det er villige til å gjøre endringer. Veilederen for Verdistyrt prosjektutvikling er en god start.

Vi går gjerne i front i den videre utviklingen. Hvem blir med?

Dette er et leserinnlegg og meninger i innlegget står for forfatternes regning.