Har lansert ny veileder for «Verdistyrt prosjektutvikling» - vil dele prosjekterfaringer med næringen

Mange utbyggingsprosjekter, både i statlig og privat regi, blir stadig større, mer komplekse og har stramme tidsrammer. Det setter store krav til alle parter både i planleggings- og gjennomføringsfasen. Kommer man skeivt ut kan det koste dyrt, gi et dårligere produkt i tillegg til en prosess preget av fordeling av skyld i stedet for deling av ansvar og positive erfaringer. Innhentet kunnskap viser at prosjekter kan ha store variasjoner rundt hvordan man kommer ut etter endt gjennomføring, og i store offentlige utbygginger kan dette koste både involverte aktører og skattebetalerne dyrt.

Det har i lang tid blitt jobbet fra flere hold med å optimalisere gjennomføringsprosesser i komplekse prosjekter, og Skanska, Metier OEC og Sykehuset i Vestfold har samlet seg rundt konseptet Verdistyrt prosjektutvikling, som de mener vil kunne løse mange av utfordringene.

Mer for pengene
Da veilederen for Verdistyrt prosjektutvikling ble sluppet i 2019 mente de at metoden kunne gi mer nytte for pengene gjennom maksimering av verdi, raskere gjennomføringstid for hele prosjektløpet og økt forutsigbarhet for partene. To referanseprosjekter er planlagt og gjennomført etter prinsippene i metoden, og resultatene er nå klare. De har brukt denne metoden i utbyggingen av det siste byggetrinnet ved Sykehuset i Vestfold, som ble gitt navnet Tønsbergprosjektet. Skanska og Metier OEC har også benyttet metoden på utbyggingen av Politiets nasjonale beredskapssenter (PNB) på Taraldrud, like syd for Oslo – begge gjennomført av Skanska som totalentreprenør.

– Jeg har hatt tro på modellen hele veien, og vi har høstet mange gode erfaringer etter de to prosjektene som nå er gjennomført. Vi ville bevise at tilnærmingen som det legges opp til gjennom Verdistyrt prosjektutvikling er riktig. Nå er PNB helt ferdig, og Tønsbergprosjektet snart fullført. Denne modellen har utvilsomt gitt positive resultater i disse to eksempelprosjektene, og gjennomføringen har fungert som vi håpet, og dette er noe vi vil bygge videre på, sier konsernsjef Ståle Rød i Skanska Norge til Byggeindustrien.

Han håper denne metodikken kan legges til grunn i mange flere store og komplekse prosjekter.

– Ikke minst vil dette være viktig i offentlige utbygginger. Det finnes mange prosjekter som ikke kommer i mål på kostnad, tid, kvalitet og effekt, noe som går utover lommeboka til hver enkelt skattebetaler, legger Rød til.

Konsernsjefen peker på at det er flere faktorer som må ligge i bunn om man skal lykkes, og noe av dette er erfaringer man har hentet etter at den første veilederen rundt konseptet ble lansert.

– Man må tidlig få på plass et tydelig målhierarki, og ikke minst må man ha den riktige kompetansen og de riktige lederegenskapene tilgjengelig i prosjektet. Dessuten er det viktig at byggherre og eier er aktive gjennom hele prosessen. Det må utvikles en god, verdifokusert kultur i prosjektet og at alle får et felles eierskap til hva som skal gjøres og hvordan. Dette medfører at man kan fatte beslutninger løpende ut fra hva man har å forholde seg til og prosjektets målhierarki. Dette har vi sett i gjennomføringen av begge de to nevnte prosjektene. Vi har vært klar over at det har vært tøffe rammer, men vi har sammen klart å levere. I begge prosjekter har vi levert både under kostnadsrammen, med rett kvalitet og til avtalt tid. Det har også innen flere områder vært mulig å levere mer enn hva som opprinnelig var skissert, innenfor rammen som ble lagt, utdyper Rød.

Han mener det også er viktig å se på partenes incentiver i denne typen prosesser.

– Det er helt essensielt at vi har en kontraktmodell som samler alle aktørene rundt et felles mål, som eier suksessen eller fiaskoen, og samtidig kan påvirke prosjektgjennomføringen. Det gjør at vi også kan vinne noe sammen eller tape noe sammen, noe som bidrar til å unngå suboptimaliseringer hos enkeltaktører, påpeker Rød.

Mye læring
Konsernsjefen sier det ligger mye læring i disse to prosjektene.

– Vi ser at det har vært en helt spesiell stemning ute på disse byggeplassene. Det har vært en stolthet, respekt og ydmykhet til oppgavene som vi har jobbet etter. I hvilket selskap man jobber er underordnet. Alle jobber på tvers som et fellesprosjekt, de er ett team med ett felles mål. De ulike partene kom inn med ulike kulturer, men utviklet seg raskt og smeltet sammen. Man har ikke hatt konflikter som er løftet opp på øverste nivå, alle uenigheter er løst på et lavere nivå ute i prosjektet. Det har selvsagt vært ting å ta tak i, men det er tatt underveis. Det har gitt en stolthet rundt hele prosjektet og prosessen, noe vi har merket internt i Skanska også. Folk har aktivt søkt seg til disse prosjektene, påpeker Rød.

Ved utbyggingen av Politiets nasjonale beredskapssenter kom man inn rundt 100 millioner kroner under budsjettrammen. Likevel klarte man å innlemme funksjonalitet i prosjektbudsjettet som stod som opsjoner i originalbestillingen fra Justisdepartementet, og man leverte som planlagt høsten 2020.

Rød har selv fulgt begge disse prosjektene tett, og påpeker at de har gitt organisasjonen mye læring.

– Det medfører at vi også ville gjort noen ting annerledes om vi hadde startet prosjektet på ny med kunnskapen vi nå sitter med. Dette er også erfaringer som vi vil trekke frem i den nye veilederen som nå er ferdig, legger Rød til.

Aktiv eierstyring
Halvard Kilde, administrerende direktør i Metier OEC, har vært sentral i arbeidet helt fra oppstarten av denne satsingen, blant annet gjennom forløperen til konseptet Verdistyrt prosjektutvikling, det nasjonale forbedringsprogrammet for byggnæringen, BA2015. Han understreker viktigheten av dette arbeidet, og hvor avgjørende det er med riktig prosjekteierstyring og at man sammen må bli enige om et sett ambisiøse mål og hvordan man skal komme dit.

– I Verdistyrt prosjektutvikling er hensikten å innrette arbeidet gjennom hele prosjektet mot å maksimalisere verdien av prosjekt­investeringen. Alle viktige valg i prosjektet må derfor tas med utgangspunkt i de overordnede målsettingene. Skal man få til dette så er det noen suksessfaktorer som vi må være bevisste på og som må følges. Disse er godt definert i veilederen. Dette handler ikke minst om kompetanse, definert arbeidsmetodikk og aktiv prosjekt­eierstyring mot målhierarkiet du har definert.

Han understreker også viktigheten av å ha en ledelsesmodell og en kultur som underbygger ambisjonen om verdioptimalisering.

– Man må vite hvilken type ledelse man må ha for å nå målsettingene og det å etablere en optimaliseringskultur. Evne til å bygge tillit og godt samspill er avgjørende skal man lykkes med verdistyrt prosjektutvikling.

Kilde er glad for erfaringene man har hentet fra de to prosjektene, og gleder seg til å kunne dele dette med bransjen for øvrig.

– Skal vi ha nytte av disse erfaringene må vi bli flinkere på erfaringsdeling. Før vi satte i gang med dette hentet vi erfaring fra det beste her i landet, og fra ledende miljøer i utlandet. Det er mye som skjer innen vårt fagområde og skal vi representere det beste så må vi bygge på internasjonale erfaringer. Vi brukte derfor mye tid på reell benchmarking som grunnlag for dette arbeidet. Og nå blir fokuset å spre budskapet rundt om i bransjen, og dette vil først og fremst skje gjennom den nye, oppdaterte veilederen.

Den beskriver ni suksessfaktorer for de to referanseprosjektene. I versjon to av veilederen vier de mer oppmerksomhet til temaer som ledelse, bærekraft og hvilken kompetanse man trenger når, samt om gjennomføring.

– Vi ønsker å dele av erfaringene vi har høstet, og alt skal ligge helt åpent. Forhåpentligvis er dette informasjon og kunnskap bransjen ønsker å ta til seg og vil ha nytte av, sier Kilde.

Han sier det spesielt er tre forhold som er nye i den oppdaterte veilederen.

– Det er brukt mye tid på kompetanse og ledelsesperspektivet samt at det legges langt større vekt på bærekraft. Det er også store verdier som ikke kun handler om kroner og øre. I tillegg er det justert på noen andre enkeltpunkter for å gjøre den mer presis, påpeker Kilde.

Forutsigbarhet
Stein Kinserdal, prosjekteier i Tønsbergprosjektet og administrerende direktør ved Sykehuset i Vestfold, har vært avgjørende for å kunne gjennomføre konseptet Verdistyrt prosjektutvikling, og at Tønsbergprosjektet har testet ut nye kontrakts- og gjennomføringsmodeller.

– Jeg pleier å si at det viktigste jeg har igjen av Verdistyrt prosjekt­utvikling-tenkingen, er at når du skal sette utfor hoppbakken, er det ålreit om du finner hoppet og enda bedre om du kommer riktig ut fra det. Det mener jeg er helt sentralt i metodikken, slår Kinserdal fast.

– Som ansvarlig for driften ved Sykehuset i Vestfold er jeg opptatt av verdien vi får ut ved å investere i prosjekter. For Tønsbergprosjektet har metoden Verdistyrt prosjektutvikling gitt meg forutsigbarhet og sikret effektiv involvering, legger Kinserdal til.

Det som omtales som Tønsbergprosjektet er sjuende byggetrinn i en sykehusutbygging som har pågått i 30 år.

– For min del har denne reisen gitt mange gode løsninger, sammen med flere andre dyktige miljøer, og det har vært en voldsom entusiasme for å få dette til, påpeker Kinserdal.

Han understreker viktigheten av tidlig involvering, men også at eierne må ha klart for seg hva de vil ha og hvordan det skal skje.

– Det er en suksessformel vi har klart å jobbe frem i Tønsbergprosjektet, og arbeidet har stadig blitt mer systematisert gjennom konseptet vi nå har endt opp med. Jeg er stolt over å ha fått være med på denne reisen, og vi har fått et prosjekt som vi ønsket og håpet på, sier Kinserdal. Sykehuset kan vise til en total prosjektkostnad på 63.000 kroner per kvadratmeter, inkludert merverdiavgift.

Han skryter også av eierne, Helse Sør-Øst.

– De var helt definitive på rammen. Prosjektet hadde en ramme på cirka tre milliarder kroner, og vi måtte få mest mulig ut fra dette, for det ville ikke bli mer penger. Det har medført at vi måtte være veldig konkrete på hva vi ønsket og måtte ha. Dette innebærer klare rammer, og en endelig sluttstrek alle måtte forholde seg til, sier han.

Han mener hovedbegrunnelsen for å bruke disse prinsippene er at byggeprosjektet går raskere og samspillsmodellen gjør det mindre konfliktfylt.

– Prosjektet blir økonomisk optimalisert og skaper mye større forutsigbarhet for de involverte partene, sier Kinserdal.