Innlegg: Ivaretas eiers forretningsidé i norske byggeprosjekter?

Prosjekter leverer i snitt kun ca. 60 prosent av ønsket verdi ifølge internasjonale undersøkelser (Harvard Business Review). Dette kjenner vi oss igjen i også i Norge. Manglende verdi kan gi betydelige negative konsekvenser for prosjekteier og bruker, i form av lavere produktivitet eller høyere kostander. Dette vil igjen påvirke eierorganisasjonens konkurransekraft.

Nylig kunne vi lese på E24.no at en rekke store offentlige investeringsprosjekter ender opp med gigantiske forskjeller mellom tidlig kostnadsestimat og faktisk pris. Concept-programmet ved NTNU viser en bekymringsfull dårlig kvalitet på styringen av offentlige prosjekter (Concept rapport 45). I enkelte offentlige prosjekter har det første kostnadsestimatet blitt mer enn tidoblet når regnskapet gjøres opp («Rom for forbedring», E24.no, 28.12.15 kl. 12:41). Jørn Rattsø, professor i samfunnsøkonomi ved NTNU, uttaler til E24 at «det må sørges for sterkere mekanismer for prosjektstyring i offentlig sektor» («Veldig få prosjekter blir avvist fordi de er for dyre», E24.no, 28.12.15, kl. 14:11). Rattsø etterlyser en forbedring av kvalitetsregimene i store statlige/kommunale innkjøp (KVU, KS1 og KS2).

Dette bildet viser en massiv sløsing med penger. Vi må tenke nytt! 

Hvem ivaretar eiers forretningsmål og ønsket verdi?
Det er tydelig at noen må ivareta prosjektets «businesscase» på vegne av eiers behov og mål – fra prosjektets start til slutt. Og noen må sikre at alle leveranser i prosjektet til enhver tid er i tråd med eiers forretningsidé. Uten dette risikerer eier å sette i gang et prosjekt som ikke vil få den sluttverdien eier så for seg. Som Rattsø påpeker: «vi kan ende opp med feil prosjekter, og det vil gi dårligere forutsetninger for produktivitetsutvikling».

Det handler om å velge det riktige prosjektet.

Derfor har man i andre land, spesielt i Storbritannia, definert en ny rolle: Prosjektsponsoren. Vi velger her å oversette begrepet «prosjektsponsor» til prosjektets strategiske leder. Han/hun har til oppgave å være bindeleddet mellom eiers forretningsstrategier og leverandørene. Suksessfaktoren er han/hun sin forståelse av eiers strategiske mål og forretningsstrategi, og utøver eierstyring i forhold til dette.

Forståelse av eiers strategiske mål og forretningsstrategi er essensielt for å velge det riktige prosjektet - ved å definere riktige behov, krav og målsetninger i prosjektets tidligfase. Da er det interessant at Ståle Rød mener at «kompetente leverandører bør i større grad enn i dag involveres tidlig slik at leverandørens kompetanse og erfaring kan utnyttes i arbeidet med å definere behov, krav og ikke minst målsetninger for prosjektet» («Jeg og du og vi to».

Med henvisning til rollen som prosjektets strategiske leder – så er vi usikre på om Ståle Rød sin vei er den riktige veien å gå alene. Fordi: Er vi sikre på at den «kompetente leverandør» vil definere behov, krav og målsetninger for prosjektet i samsvar med eiers behov, eller vil det kunne være fristende å definere leveransen ut i fra hva som gagner en selv? Det som generer inntjening for disse to partene kan reelt være motstridende!

Ulik forståelse av verdi

Det kan ikke stikkes under en stol at det er ulike perspektiver og forståelser av begrepet verdiskaping hos aktørene i byggeprosessen: eier, bruker, utførende/leverandør (arkitekt, rådgiver og entreprenør). Dette kan føre til at den ene aktøren får økt verdi på bekostning av en redusert verdi for en annen. Et ensidig fokus på egen inntjening kan gå på bekostning av den totale verdien for eieren.

Å overlate denne balanseringen mellom disse tre ulike rollene til en ikke-investerende leverandør med avvikende intensiver vil i andre deler av næringslivet bli oppfattet som høyrisiko. En større involvering av en leverandør i oppgaven med å definere behov, krav og målsettinger på vegne av bruker er en metode som ikke benyttes når man f.eks. kjøper en bruktbil. Man går ikke til bilforhandleren og spør «hva slags behov er det jeg har?» - behovene definerer man selv ovenfor bilforhandleren, og han/hun skal finne fram til den riktige bilen basert på de behov du uttrykker.

Det er prosjekts strategiske leder som definerer inngangen til prosjektet
Eiers inntjening er avhengig av at prosjektet leverer en effekt i forhold til kjernevirksomheten. Når prosjektene ikke leverer ønsket verdieffekt, skyldes dette mye mer enn teknisk kvalitet og kostnader. Det handler også om byggets verdi i et brukerperspektiv. Da nytter det neppe å bringe til torgs leverandørens evne til å definere behov, krav og målsetninger for prosjektet.

Prosjektets strategiske leder går inn i tidlig-tidlig fase, der de fleste strategiske føringer legges uten at en eneste strek er tegnet. I denne fasen avdekkes hvilken verdi som må skapes for å ha en effekt for den kjernevirksomheten som bygget/anlegget er tenkt å ha. Prosjektets strategiske leder gjør eieren god på å utvikle klare behov, krav og målsettinger som skal gi den forretningsmessige effekten av prosjektet. Dette blir oversatt til en tydelig kravspesifikasjon til leverandørene – og fungerer som en entydig inngang til prosjektet. Prosjektets utfall og grad av suksess måles opp mot denne inngangen.

Det er prosjektets strategiske leder som må balansere rollene

Når den entydige inngangen er på plass, samler prosjektets strategiske leder alle prosjektets bidragsytere for å løse den oppgaven som prosjekteier har gitt.

Prosjektets strategiske leder balanserer rollene eier, bruker og utførende/leverandør. Vedkommende følger prosjektet fra start til slutt, utvikler og ivaretar prosjektets forretningsmessige mål. Prosjektets strategiske leder har en viktig oppgave i å sikre at de riktige løsningene blir valgt til rett tid. Dette betyr at han/hun skal være framsynt, og gjøre de endringer som trengs for å sikre den konkurransekraften eieren ønsker. Dette betyr også at man ikke skal nøle med å evt. terminere prosjekter som ikke ivaretar eiers forretningsstrategi og mål, og skal heller ikke nøle med å stoppe løsninger og leveranser som ikke er i tråd med eiers forretningsmessige mål.

Byggeprosjekter leverer ikke, og resultater fra forskningsmiljøene nasjonalt så vel som internasjonalt er tydelig på at prosesser i tidligfase ikke er tilstrekkelig vektlagt, ei heller godt organisert. Det er bare eier som skal og kan fatte beslutninger. Kvaliteten på beslutningen er avhengig av et godt underlag som er innrettet mot eiers budsjett og krav til effekt. Prosjektets strategiske leder løser og fordeler oppgaver på eiers vegne i tråd med dette. Som påpekt av Jørn Rattsø, er det store problemet i norske prosjekter at eier i for stor grad blir påvirket av interesser med særmål utenfor prosjektets intensjon. Det er opp til prosjektets strategiske leder å samle trådene, og også å bruke aktører som hevder at de er gode på å gjøre jobben - men da på en måte hvor man tar med seg det som ivaretar eiers forretningsmessige mål.

Sånt samarbeid kan det bli gode og effektive prosjekter av. Hadde ikke det vært fint?

Knut Ragnar Heimdal, administrerende direktør i HR Prosjekt AS