Innlegg: Empatisk ledelse i omskiftelige tider

I omskiftelige tider fungerer ikke dette. Når fremtiden ikke lar seg beregne, blir ledelse mindre et spørsmål om å vite, og mer et spørsmål om å forstå. Mindre om å styre, mer om å orientere seg sammen med andre. Det er i dette rommet empatisk ledelse blir relevant. Ikke som et tillegg til «ordentlig» ledelse, men som en forutsetning for dømmekraft når usikkerheten er reell.

Empati som ledelseskapasitet- ikke mykhet

Empati blir ofte misforstått i ledelsessammenheng. Som noe personlig. Relasjonelt. Mykt.

I verste fall som fravær av tydelighet. Men empati i ledelse handler ikke om snillhet. Det handler om evnen til å forstå situasjoner før man handler i dem. Å forstå hvordan mennesker opplever endring. Å forstå hvilke antakelser som styrer handling. Å forstå hvilke spenninger som finnes under det uttalte. Å forstå hva som faktisk står på spill, og for hvem. Empati er dermed ikke en følelse alene, men en kapasitet for ledelse i komplekse situasjoner.

Emosjonell intelligens som ledelsens grunnmur

Empatisk ledelse forutsetter emosjonell intelligens. Bodil Wennberg beskrev emosjonell intelligens som samspillet mellom selvinnsikt, selvregulering, empati og sosiale ferdigheter. I ledelse betyr dette evnen til å forstå egne reaksjoner, regulere dem, og samtidig være oppmerksom på hvordan andre påvirkes.

Senere viste Daniel Goleman og kolleger hvordan emosjonell intelligens er avgjørende for ledelse i relasjonelt krevende og uforutsigbare omgivelser. Ikke fordi følelser skal styre beslutninger, men fordi uregulerte følelser alltid gjør det. Empati uten emosjonell intelligens blir lett overflatisk. Emosjonell intelligens uten empati blir instrumentell. Empatisk ledelse oppstår i samspillet mellom disse, når ledere både forstår situasjonen og regulerer seg selv godt nok til å handle klokt i den.

Positiv ledelse, og balansen mellom trygghet og bevegelse

Der emosjonell intelligens skaper trygghet, handler positiv ledelse om å skape bevegelse. I arbeidet med positiv ledelse viser blant annet Daniel Goleman, Richard Boyatzis og Annie McKee hvordan lederens emosjonelle tilstedeværelse og evne til å skape resonans er avgjørende for både prestasjon og læring i komplekse omgivelser.

I teorier om positiv ledelse beskrives ledelse som evnen til å mobilisere styrker, mening og mestring, ikke bare å redusere risiko. Trygghet alene skaper stillstand. Bevegelse alene skaper stress. Ledelse i omskiftelige tider krever begge deler. Empatisk ledelse blir her ikke en brems, men en forutsetning for fremdrift. Når mennesker opplever å bli forstått, øker også viljen til å ta ansvar, lære og bidra. Energi og engasjement oppstår ikke gjennom press, men gjennom mening.

Læring i bevegelse med Argyris og Schön

Chris Argyris og Donald Schön beskrev hvordan ledere og organisasjoner ofte lærer på en måte som bevarer eksisterende tankesett. Enkeltkretslæring handler om å korrigere handlinger uten å utfordre antakelsene bak dem. I stabile tider kan dette fungere. I omskiftelige tider er det utilstrekkelig. Dobbelkretslæring innebærer å stille spørsmål ved hvorfor vi gjør det vi gjør, mens vi gjør det. Empatisk ledelse forutsetter denne formen for læring. Ikke som etterarbeid, men som en integrert del av ledelsesutøvelsen. Deres begrep deutero-læring, å lære hvordan vi lærer, peker på noe avgjørende; uten refleksjon over egen læring risikerer ledere å gjenta mønstre som ikke lenger virker.

Situasjonsforståelse og situasjonsbestemt ledelse

Situasjonsbestemt ledelse tar utgangspunkt i et enkelt, men krevende prinsipp; god ledelse må tilpasses situasjonen. Det finnes ingen lederstil som fungerer overalt. Det som krever tydelig styring i én situasjon, krever involvering i en annen. Det som krever tempo ett sted, krever tålmodighet et annet. Empati og emosjonell intelligens er forutsetningen for denne tilpasningen. Uten forståelse for mennesker, modenhet og kontekst, blir situasjonsbestemt ledelse mekanisk, og ofte feil. Å skifte ståsted er ikke inkonsekvent. Det er presist.

Resonans, relasjon og ansvar

Sosiologen Hartmut Rosa beskriver hvordan moderne samfunn preges av akselerasjon; mer tempo, flere krav, høyere effektivitet. I dette landskapet risikerer både mennesker og organisasjoner å miste forbindelsen til det som gir mening. Rosas begrep resonans handler om det motsatte; ekte forbindelser mellom mennesker, arbeid og verden rundt oss. Relasjoner der noe står på spill, og der man lar seg berøre, uten å miste handlekraft.

Empatisk ledelse kan forstås som resonans i praksis. Ikke som sentimentalitet, men som relasjonelt ansvar. I forlengelsen av dette argumenterer Steven Lukes for at vår samtid preges av en økende skepsis til empati og medfølelse som moralske og politiske verdier. I «The Diversity of Morals» peker han på hvordan empati ofte reduseres til subjektiv følsomhet, fremfor å forstås som en nødvendig forutsetning for moralsk dømmekraft i komplekse samfunn. Lukes’ poeng er ikke at empati alene gir riktige svar, men at fraværet av empati gjør oss dårligere i stand til å forstå konsekvensene av våre handlinger, særlig for dem som ikke deler vår posisjon, makt eller perspektiv.

I ledelse betyr dette at empati ikke bare er et relasjonelt verktøy, men en forutsetning for ansvar. Å lede uten empati er å risikere moralsk blindhet. Her finnes også en tydelig forbindelse til Hannah Arendts vektlegging av tenkning som moralsk handling; å ta ansvar for konsekvensene av egne valg. Empati gjør denne tenkningen mulig i møte med andre.

Selvledelse i en autonom arbeidshverdag

I mer autonome og kunnskapsintensive arbeidsformer flyttes mye av ledelsen innover. Kravene til selvledelse øker, samtidig som strukturene rundt oss blir mer fleksible, og mer krevende. Empatisk ledelse forutsetter derfor selvinnsikt. Evnen til å regulere egne reaksjoner. Til å stå i usikkerhet uten å bli defensiv. Til å endre perspektiv uten å miste autoritet. Selvledelse handler ikke om individualisering av ansvar alene, men om modenhet for læring og refleksjon, hos seg selv og andre.

Å lede gjennom scenarier- ikke fasitsvar

Klimautfordringen illustrerer dette tydelig. Løsningene finnes ikke ferdig utviklet. De må innoveres frem, innenfor en kurs vi ser konturene av, men ikke detaljene. Ledelse i slike sammenhenger handler om å arbeide med scenarier. Å bygge forestillingsevne. Å skape tillit nok til at mennesker våger å bevege seg mot et ønsket scenario, selv uten garantier. Empati er avgjørende her. Ikke for å gjøre valgene enklere, men for å gjøre dem forståelige.

Ledelse som livslang læring i praksis

Empatisk ledelse er ikke en metode. Det er en kapasitet. I omskiftelige tider er denne kapasiteten selve forutsetningen for å kunne lede mennesker mot en fremtid som ennå er under utvikling. Ikke ved å tilby ferdige svar, men ved å skape forståelse nok til at vi kan bevege oss videre sammen.

Hver gang dette perspektivet deles i nye sammenhenger, får det nye nyanser. Det er i møtene mellom mennesker; i dialog, uenighet og refleksjon, at læringen skjer. Ikke som overføring av kunnskap, men som felles meningsdannelse. Derfor er møteplasser så viktige i ledelse. Ikke som arrangementer, men som rom. Rom der ulike erfaringer, perspektiver og fag møtes, og der empati får praktisk betydning gjennom samhandling. Det er her resonans kan oppstå, og her dømmekraft utvikles. Kanskje er det nettopp slik empatisk ledelse må forstås i vår tid; som et livslangt arbeid i å forstå, lære og lede- i bevegelse, i relasjon, og sammen med andre.

Dette er et leserinnlegg og meninger i innlegget står for forfatterens regning.