Tillit og involvering gir resultater

I Norge har vi en relativt flat struktur og ubyråkratisk hierarki ute i virksomhetene - og dette vises ikke minst igjen ute på mange av våre byggeplasser.

De ansatte gis store påvirkningsmuligheter i de ulike beslutningsprosessene - noe som gir mange fordeler - blant annet motivasjon, et bredere kompetansetilsig og en stor grad av involvering, initiativ og det skaper en god arena for kunnskapsoppbygging.

Det finnes flere eksempler på det stikk motsatte om vi går til utlandet – der erfaringene ofte viser at de ansatte i stor grad utfører sitt arbeid og sine plikter etter klare ordrer fra sjefene – og at man i stor grad detaljstyrer arbeidshverdagen til den enkelte. Flere utenlandske arbeidere og firmaer har derfor blitt møtt med en helt ny hverdag når de har kommet til norske byggeplasser og opplevd «den norske modellen» med flat struktur og mye involvering og forventning om at arbeidet i stor grad skal utføres på eget initiativ og at man selv i løpet av en arbeidsdag må ta mange beslutninger på egenhånd.

Nettopp det som ofte kalles den norske modellen har gitt norske selskaper, og arbeidstakere, mange fordeler. Det blir ofte pekt på at den norske arbeidskraften er dyr – og i ren timepris er dette selvsagt helt riktig. Men ser man på effektiviteten, kunnskapsnivået, initiativene som tas og den totale verdiskapningen, blir bildet noe annerledes.

Slik har det vært i Norge gjennom mange år , men vi ser nå mange eksempler på at dette er i ferd med å utvikle seg i enda større grad. I det norske arbeidslivet er det forventet fra de unge som er på vei inn i sine karrierer at man får en stor grad av bestemmelsesrett over sin egen hverdag – og at det ikke er så viktig hvordan eller hvor man utfører sine oppgaver, så lenge de blir uført. Det forventes også at man får være med i beslutningsprosessene og i planleggingen av sin egen fremtid.

Noen virksomheter i næringen har blitt veldig flinke til å ta med de ansatte på råd om strategiske valg. Telemark-bedriften Qmatec Drilling, som vi skriver om i den nyeste utgaven av Byggeindustrien, tok for eksempel et bevisst valg om sterkere involvering av de ansatte i en tung periode for virksomheten. De ansatte på «gølvet» ble tatt inn i varmen på strategisamlinger, og det skjedde noe med industribedriften. Både omsetning og resultatet på bunnlinjen har fått et kraftig løft. Det finnes også andre eksempler der man ser at sterkere grad av involvering gir resultater. Man får mer motiverte ansatte, innspill fra personer som kanskje har en annen kompetanse enn de i ledergruppa, og det er ikke minst med på å bygge opp under en prestasjons- og lagkultur som kan bli helt unik.

Å få de ansatte inn på eiersiden er en annen form for medarbeiderinvolvering som kan gi gode resultater. Dette ser vi hos en rekke entreprenører - blant annet i Veidekke og AF Gruppen, som har en veldig stor andel ansatte med eierposter i virksomheten. Dette gir en lojalitet og mulig verdiskapning som gagner både den enkelte ansatte og selskapet. Dette er også en utvikling vi trolig vil se langt mer av fremover – og vi håper bedriftslederne og -eierne rundt om i landet er bevisste på denne utviklingen og forventningene fra sine fremtidige medarbeidere.