Felles mål i totalentreprise

Totalentreprise er blitt den vanligste kontraktsformen i byggeprosjekter. Samtidig har større ambisjoner hos byggherrene økt kompleksiteten i mange prosjekter. Rådgivende Ingeniørers Forening (RIF), og spesielt fagutvalget for tekniske installasjoner, har i en tid stilt spørsmålstegn ved totalentreprisenes egnethet slik den oftest benyttes.

Rådgivere med flere roller
Rådgiveren har ofte to eller flere roller i en slik entreprisemodell:

– Først kan rådgiveren være byggherrens rådgiver i tidlig fase. Da utarbeides den overordnede strategien for prosjektet, noe som ofte ender opp i en kravspesifikasjon med tilhørende forprosjekttegninger, sier Smelhus, som til daglig er direktør for bygg og eiendom i Hjellnes Consult.

– Deretter sitter rådgiveren enten videre på byggherresiden som byggherreombud i gjennomføringen av byggeprosjektet, eller på entreprenørens side som deres prosjekterende i detaljprosjekteringen.

Innen tekniske fag er det tradisjon for at rådgiveren blir kontrahert av teknisk underentreprenør, altså at vedkommende kontraktuelt blir sittende under totalentreprenørens tekniske underentreprenør.

Ønsker fokus på innovasjon
– Velges strategien om at tidligfaserådgiveren etterpå sitter som byggherreombud, opplever vi ofte en utfordring knyttet til at rådgiveren må forsvare løsninger i egen kravspesifikasjon fremfor å samarbeide om videre utvikling av prosjektet. Noe av det samme kan skje hvis tidligfaserådgiveren detaljprosjekterer etter egen kravspesifikasjon, men her mener vi risikoen for suboptimalisering blir mindre. Blir rådgiveren derimot byttet ut i overgangen mellom tidlig fase og detaljprosjektering, mister vi noe av kontinuiteten. I alle modellene erfarer vi at en kan miste noe av det fokuset som vi mener bør være på innovasjon og utvikling i ambisiøse byggeprosjekter, påpeker Smelhus.

– Må dra i samme retning
– Vi erfarer at totalentreprenør ofte blir kjøpt inn sent, underentreprenør veldig sent og vi rådgivere kommer altfor sent inn i prosjektet til å kunne sørge for gode løsninger gjennom detaljprosjekteringen, sier Smelhus.

Han mener tidligfaserådgiveren bør ha lagt et godt grunnlag i kravspesifikasjonen.

– Man bør samle teamet tidlig og sørge for at alle drar i samme retning, i stedet for at alle forsøker å levere minst mulig, mener Smelhus.

Han mener aktørene må få fram at suksesskriteriet er et langsiktig, fleksibelt bygg med god kvalitet:

– Det krever gode prosesser mellom aktørene. Vi har opplevd slike prosesser i noen totalentrepriser, men dette er dessverre ikke normen i bransjen ennå, fastslår Smelhus.

Holdning og vilje
En av disse totalentreprisene pågår nå, nemlig Fornebu Senter.
– Med byggherrens ambisjon om Breeam Outstanding er helhet opplagt viktig fra starten, og Breeam må inn allerede i byggherrens bestilling. Entreprenøren hadde fokus fra dag én da vi kom i det prosjektet: Å svare godt på oppgaven gjennom et felles tilbudsarbeid. Da må ikke diskusjoner om økonomiske rammer overskygge nødvendig utviklingsarbeid. Det krever at hver enkelt aktør forplikter seg og tar ansvar for å levere det som er best for helheten i prosjektet, mener Smelhus.

Gode prosesser – en investering
Han trekker frem Powerhouse-alliansen som et godt eksempel på vilje til å satse på samspill, åpenhet og respekt.

– Aktørene tjener nok ikke penger på Powerhouse fra starten, men de blir vant til å investere i gode prosesser. Slik de presenterte prosjektet under Byggedagene, tar de ingen sannhet for gitt. Enhver teknisk «sannhet» skal testes og strekkes, og det gir utvikling, understreker Smelhus.

Selv om innovasjon koster ekstra i et første prosjekt som dette, tror han aktørene får igjen for det over tid. Parallellen til byggeprosjekter er opplagt: investeringskostnad versus drifts- og livsløpskostnader.

– Det koster noe mer å bygge varige, gode løsninger, men det lønner seg i det lange løp, poengterer Smelhus.

– Rådgiverne må ta ansvar
Selv om Smelhus mener bransjen overordnet er preget av at alle skylder på hverandre og at det i mange prosjekter er veldig lite samarbeidsånd, ser han at rådgivere selv kan ta grep.

– Entreprenørene etterlyser at vi tar ansvar for de rådene vi gir, at vi i større grad tar ansvar for kompetansen vi besitter og tør å stå for de løsningene vi skisserer. Vi rådgivere må være litt mer risikovillige i forhold til nyvinning og innovasjon. Vi må være med i løpet, mener Smelhus.

Powerhouse er et godt eksempel også på dette. I innovasjons- og utviklingsprosjekter må aktørene noen ganger akseptere at de ikke alltid får betalt for alle timene de legger ned i et prosjekt.

– Jeg tror vi rådgivere må være med på utviklingsprosjektene også, ikke bare drive med klipp og lim av kjente løsninger, sier Smelhus. Det krever at alle aktørene har riktig fokus, og at rådgiver ikke velges utelukkende basert på pris.

– Vi er spent på resultatet av Bygg 21-arbeidet. Vi tror på et reelt samspill mellom alle aktørene i et byggeprosjekt, sier Smelhus.