Akutten og Hjerte-lungesenter Bevegelsessenter

Akutten og Hjerte-lungesenter Bevegelsessenter

Sted: Øya, Trondheim

Prosjekttype: Sykehusbygg

Målsum for NCC-kontrakt:
Ca 1,25 mrd (inkl. Gastrosenter)

Bruttoareal: Ca 45.000 kvm (Akutten og Hjerte-lungesenteret) 17.000 kvm (Bevegelsessenter)

Utbygger: Helsebygg Midt-Norge

Byggherre: Helse Midt-Norge

Prosjektering:
Team St. Olav – arkitekter:
Medplan / Narud-Stokke-Wiig / Arstad Arkitekter
Team St. Olav – rådgivende ingeniør: COWI

Teknisk integrator:
IKT og tele: Telenor
- Sentral driftskontroll:
Siemens Building Systems

Entreprenører: Bygg: NCC Construction
- Rør: K. Lund / Oras
- Elektro: Siemens / Vintervoll
- Ventilasjon: Elnan / Teknisk ventilasjon / Økovent

Underentreprenører/leverandører: Stikning, måling og kontroll: Nidaros Oppmåling - Grunnarbeid: Grunnarbeid - Jetinjisering, spunt- og stålarbeid: Kynningsrud Fundamentering - Tynnavretting: BM Avretting - Klimavegger: Byggmester Grande - Tre- og ståldører: Daloc - Betong råbygg: Con-Form Trøndelag - Prefab. betongelementer: Spenncon - Stål- og metallarbeider: Trondheim Stål - Innleie tømrere/funksjonærer: Consentra - Systemhimlinger: Acusto - Tak- og beslagsarbeider: Icopal Tak - Vinduer: Lian Trevarefabrikk - Hovedtrapper AHL - Innvendige rekkverk: Midthaug Trøndelag - Stillas og maskiner: Pilot Utleie - Grunnisolasjon: Brødrene Sunde - Arbeidsstasjoner, sengetun - SSC Joinex - Glass/alufasade: Profilteam - Forskaling: Doka - Maling innvendig alle senter: Edvardsson Entreprenør - Elvestein (ledelinje alle sentra): Flisgalleriet - Flis, naturstein, teglutførelse: Ivar S. Moe / Joh. & Hagen - Brannsikring, -isolering: Kaefer Isolering - Sengeromsinnredning: Røe Trevare Coriform - Avfallshåndtering: Retura - Foldevegger: Trysil Treforedling

Bevegelsessenter:

Flisarbeidene, terapibasseng: Johannessen og Hagen AS - for øvrig samme UE som på AHL

Nye St. Olavs Hospital fase 2 del 1 – Akutten og Hjerte-lungesenter – Bevegelsessenter.

NCC Construction har overlevert tre bygg uten feil og mangler ved St. Olavs Hospital i Trondheim. Det største bygget Akutten og Hjerte-lungesenteret ble overlevert 12. november i fjor en måned før fristen.

Når prosjektsjef for utbyggingen fra 1. mars 2007, Arild Grønsdal, NCC ser tilbake, konstaterer han at samspillet mellom byggherre og entreprenør har vært avgjørende for at de har kommet i mål til riktig tid og kvalitet.

– Vi har ikke helt nådd målsettingen når det gjelder HMS. Vi hadde et H-verdimål på 5,0, som nå ligger på 5,9. Men vi har faktisk hatt 430 dager uten skader med fravær, og det har vist seg at det arbeidet vi gjorde i tidlig fase ga bra sluttresultat. Men det var litt for mange skader i starten.

Målsettingen var en H-verdi = 5,0 som ett år lå på 6 og var opp i 8, før den landet på 5,9. Vi har jobbet systematisk for å få ledelsen engasjert. Sikkerhet er et linjeansvar og også et ansvar som lederne må ta. Vi har vært litt flinkere med alternativt arbeid.

Ansatte med småskader som normalt fører til en til to dagers fravær har blitt satt til alternativt arbeid. Det er et tiltak som er alfa og omega når man har en målsetting på 5,0, påpeker han.

Erfaringer
Hans erfaring er at både entreprenører og byggherre har meget lett for å undervurdere kompleksiteten i et så stort byggeri som foregår på et så konsentrert område. Men gjennom samarbeidsmodellen har de løst problemene til punkt og prikke.

– Det har vært tunge tak underveis – vi har hatt mange problemer å diskutere – som vi har løst på en god måte. Vi har aldri vært ute av plan i forhold til plandriften.

Vi har hatt noen tusen timer avvik i forhold til plan, og det har vært håndterbart. Har vi vært i en situasjon der det har tuklet seg til, har vi aldri vært langt bak plan. Ved å ha et veldig trykk på å holde fremdrift, oppnår man samtidig kvalitet og ryddighet og HMS følger i sporet. Jeg vil påstå at prosjekteringen har vært god. Det har vært veldig få alvorlige byggefeil.

Som ansvarlig for NCC i prosjektet er det klart at blir en egen logikk med et slikt gigaprosjekt. Vi er inne i et byggeri til en nærmere fem milliarder kroner. En beskjed når ikke fram uten videre. Det blir ofte litt vel mange mellomledd, sier Grønsdal.

Etasjeansvar
Akutten og Hjerte-lungesenteret på 45.000 kvadratmeter er det største og mest fokuserte bygget med mange akuttfunksjoner.

– Det gir helt spesielle utfordringer i forhold til å fordele ansvaret. Vi har hatt etasjeansvarlige for hver etasje i de enkelte fløyene, slik at ansvaret er pulverisert ned til den enkelte person. Rent-tørt bygg har hatt en kjempeutfordring i mange faser og helt spesielt nå på slutten.

Vi ferdigstilte etasje for etasje og fløy for fløy, der alle trakk seg ut med ryggen først. Da blir det veldig trangt i forhold til all logistikk, framholder han.

Trimmet bygging
– Vi startet med trimmet bygging på Gastrosenteret. Det vi erfarte da, tok vi med oss til Bevegelse og Akutten og Hjerte-lungesenteret. Vi delte senteret opp i kontrollområder på ca 1000 kvm veggflate, der malerne dimensjonerte hvor store kontrollområder som ble valgt.

Alle operasjoner ble brutt ned til detalj både på byggtekniske og tekniske entrepriser. Så kjørte vi «bølge en» med gips og en mellomfase parallelt med tekniske installasjoner. En mellombølge med maling og en bølge med innredning.

Vi fikk trimmet bygging til å fungere, noe som har medført at vi har hatt en trivelig byggeplass. Folk har trivdes på byggeplassen, og det har vært lavt sykefravær.

I fase 1 var det mye stress både i forhold til framdrift og kvalitet, og folk som søkte seg vekk fra byggeplassen. Da vi startet opp med fase 2, var det mye fokus fra Arbeidstilsynet på hvordan vi hadde tenkt å unngå en stresset byggeplass, forteller Grønsdal og påstår at det har de helt unngått.

– På det mest arbeidsintensive jobbet over 200 utenlandske arbeidere her, og byggherren satte som krav i innledende fase at alle skulle være underlagt norske lønnsbestemmelser for å unngå sosial dumping. Arbeiderne måtte gjennomgå et interaktivt kurs der de måtte klikke seg gjennom de praktiske oppgavene. Utlendingene var mest polakker og noen få ungarske malere. Noen krevde litt tett oppfølging fra ledelsen, men de fleste hadde god arbeidsmoral med bra kvalitet på arbeidene.

Bevegelsessenteret
Han trekker fram bevegelsessenteret på ca 17.000 kvadratmeter som det bygget der arbeidene har gått mest smertefritt for seg. Her var det lettere å plassere ansvar. Størrelsen på bygget var nok årsaken til at teamet både på byggherresiden og på entreprenørsiden ble integrert på en meget effektiv måte. Utfordringen var å bygge terapibassenget som skal tåle høye vanntemperaturer med spesielle krav til fukt.

«Tilleggsbølge T»
– Litt spesielt er det at brukerinitiertes krav som kom i løpet av byggetiden ble utsatt til bygget var ferdig. Vi startet en såkalt «tilleggsbølge T» i Gastrosenteret etter at bygget var ferdig. Noen små tilpasninger som brukerne ønsket som en følge av utviklingen i tiden når det gjaldt instrumentering og myndighetskrav – helt spesielle laboratorieløsninger som krevde en viss ombygging. Det ble mye billigere å gjøre etterpå enn fortløpende, noe som hadde skapt mange komplikasjoner. Dette ble videreført til Akutten og Hjerte-lungesenteret og Bevegelse der vi oppbemanner med egne folk som utfører tilleggsarbeidene. Disse vil pågå fram til påske – kanskje fram til sommerferien, opplyser Grønsdal.

I mål
NCC har hatt en toppbemanning på ca 700 mann og 60 funksjonærer på det meste. – Av de 2 millioner timene som er produsert på vår kontrakt er litt over 600.000 egenproduserte timer.

Ser vi på HMS-siden, er det arbeidet 5 millioner timer i prosjektet, og vi har nå en H-verdi på 5,9. Vår kontrakt alene er på ca 2 millioner timer inklusive underentreprenører. Vi har vært hovedbedrift, og føler at selv om vi ikke har nådd målsettingen helt til slutt, har vi gjennom det arbeidet vi har gjort, vist at det går an på en av Norges største byggeplasser.

Alle små feil som skulle rettes opp før overlevering ble registrert i en database av byggherre og entreprenørene. Totalt oppsummert 30.000 små kvalitetsavvik. Dette har vært medvirkende til at vi har hatt full kontroll og kunne følge opp alle kvalitetsavvikene.

Vi har kommet i mål på framdrift/tid – kvalitet, null feil, før tiden og innenfor de økonomiske rammene, fastslår en meget fornøyd prosjektsjef Arild Grønsdal avslutningsvis.

Tekst og foto: Anne-Beth Jensen