Utenlandske entreprenører i Norge

Det var visdomsordene jeg fikk høre da jeg begynte i

nettopp denne bransjen i Norge for 15 år siden. Hvorfor fortsetter vi da å løpe mot veggen når vi vet vi treffer den? Det er det store spørsmålet jeg stiller meg når det ene oppslaget etter det andre kommer om selskaper – uten tidligere erfaring fra arbeider i Norge – som blir tildelt store kontrakter i landet. Selskaper som ikke er integrert, eller gjort tilpasninger av sine organisasjoner eller på noen måte lært verken i sine systemer, sertifikater eller lært noe om de kulturforskjeller som ligger der. Likeledes stiller jeg spørsmålet med læringen hos de statlige byggherrene som kontraherer disse.
Skal man lære av sine feil, så tror jeg ikke vi kan forvente at hver og en entreprenør, som er her for første gang, har lært så mye av de feil som er gjort tidligere av andre uintegrerte selskaper. Den erfaringen tror jeg byggherren, som gjentatte ganger gjør kontraheringen, må inneha. Hvordan dette skal implementeres i innkjøpsprosessen bør opp til diskusjon.

Om kulturforskjeller
Når SVV/JBV gikk ut i media i fjor høst og kritiserte Alpine Bau for å jobbe gammeldags, så ligger det mye læring i dette. I stedet for å stoppe opp og peke på at dette var merkelig og at man stusset over at disse utlendingene gjorde ting annerledes, så kan det være interessant å gå bak, å se grunnen til dette. Når Alpine kom til Norge med sin organisasjon og maskinpark, var hele driftsopplegget basert på et plan som organisasjonen var vant til hjemmefra, og gjerne fra andre «utenlandske» markeder. Markeder som alltid var mindre regulert, enn sitt hjemmemarked, samt at man kunne basere seg på billig lokal arbeidskraft. Organisasjonen skjønte dette med minstelønn, for det er godt kommunisert, men ikke konsekvensene av den. Minstelønnen – og for så vidt lønnsnivået generelt – rokker ved mange driftsopplegg. Det blir plutselig mer rasjonelt med dyrere og mer avansert utstyr, det blir plutselig dyrt å sløse med timene til fagarbeiderne - store hierarkiske organisasjoner blir plutselig inneffektive. Lærer vi ikke så kan det hende vi ser salinger på prosjekter i Norge også i fremtiden.

Om KS/HMS
Anleggsbedrifter som har vært etablert i Norge i flere år har ofte et system for HMS og kvalitetssikring som har lært og gjort erfaringer basert på de standarder vi har i Norge. Selskaper som har disse systemene, men ikke jobbet i Norge tidligere, kommer uten denne læringen. De har gjerne systemer som er gode og har «lært mye» i andre kulturer og under andre kontraktskrav, men disse er ikke tilpasset norske forhold. Dette er for så vidt noe de fleste ledere i bedrifter skjønner, men etter min mening er det for sent å starte systemendringer når man har fått en kontrakt. Her bommer igjen kulturene: Det typiske Europeiske selskapet som vil inn i landet, regner nå jobber, men får ingen investeringsbeslutninger på tyngre virksomhetsoppgaver før man har en kontrakt/et prosjekt å vise til. Det er mange grunner til dette, men i all hovedsak er dette pga risiko og økonomi. I tillegg er man vant til å gå inn i land som er mindre regulert og som gjerne skryter på seg en tidlig oppstart, men så vet man at det blir forskyvninger. I Norge er det ikke slik, og det forstår man ofte ikke før det er for sent. I Norge regner vi hjem et prosjekt, og innen vi skriver kontrakt, så skal arbeidene starte innen en måned eller to. Da har ikke den utenlandske virksomheten lengre tid til å gjøre den nødvendige omjusteringen. I tilbudsfasen kreves det ofte at man kan vise til at man har et system, kravene om å prosjekttilpasse disse kommer ikke før etter signering. Her kommer entreprenør og derfor også byggherren skjevt ut fra hoppkanten.

Om godkjenninger i Norge
Bare de siste 3-4 månedene har det vært flere oppslag i Byggeindustrien om selskaper som sliter med fremdrift, med sprengning, med sprengstoffrutiner osv. Innad hos de nye entreprenørene er nok bildet enda mer utfordrende. Alt fra sprengningssertifikater, oversettelse av godkjenninger for varme arbeider, til maskinførerbevis, til grønt kort, til import av maskiner og utstyr, til andre registreringer og godkjenninger i Norge skal på plass. Og gjerne innen de få månedene man skal rigge. Det sier seg selv at dette er utfordrende.

Om byggherrenes kompetanse til å styre disse
En byggherre vil rigge sin organisasjon for å styre en oppegående profesjonell erfaren leverandør. Hva skjer når leverandøren svikter? Ikke ved konkurs, men svikter i sin leveranse, både på kvalitet og etter hvert tid. En byggherre vil ikke gå fri fra konsekvenser selv om man har forsøkt å sikre seg kontraktuelt. Hva skjer når byggherren ikke forstår de kulturforskjeller som er der, hvor mye interkulturell trening har vi egentlig? I mitt virke har jeg møtt mange kompetente og oppriktig interesserte og løsningsorienterte representanter for byggherren. Men jeg savner systemlæringen, som gjør hele byggherreorganisasjonen i stand til å møte de nye utfordringene som er her.
Nå har JBV nettopp skrevet kontrakt med et selskap, som knapt har vært nord for alpene tidligere (iht. deres hjemmeside), jeg håper prosjektet Follobanen ikke løper mot murveggen, men har tatt med seg den læringen som tross alt ligger i de siste års internasjonalisering av bransjen lokalt – men jeg er usikker på hvor hurtig systemet til offentlige anskaffelser lærer.
Kanskje burde etablert kompetanse og innsats for å tilegne seg dette, verdsettes høyere i tilbudsfasen – da ville vi kanskje fått litt jevnere konkurranse?
Å tilnærme seg hverandre når vi står i forskjellige kulturer, krever mer selvinnsikt enn hvis vi kjenner hverandre godt fra før – i det ligger det mye spennende læring.