Innlegg: Om prosjektusikkerhet

‘Project management ensures completion on budget by implementing a comprehensive plan that includes setting a budget, creating a schedule, identifying and managing resources, and monitoring progress.’ This includes:

1. Developing a budget plan that outlines all expected costs and resources required for the project.

2. Creating a schedule that outlines the tasks and milestones that need to be completed and the timeline for completion

3. Identifying and managing resources, including personnel, equipment and materials.

4. Monitoring progress throughout the project and making adjustments as needed to keep the project on track and within budget

5. Regularly reviewing and updating the budget to ensure that all costs are accounted for and that the project stays within the allocated budget

6. Communicating with stakeholders, including the project team, sponsors, and stakeholders to ensure that they are aware of the project’s progress and any changes hat may affect the budget

7. Implementing cost-saving measures, such as renegotiating contracts and implementing more efficient processes, to help keep the project within budget

8. Having a risk management plan in place to identify potential issues that could impact the budget and taking steps to mitigate those risks’

AI’en oppsummerer greit: Etabler et budsjett som omfatter alle forventede kostnader (1). Mål kostnadspådrag mot budsjett, faktisk fremdrift (4) og utarbeidete planer (2 og 3). Hent inn budsjettavvik ved å iverksette kostnadsbesparelser (7).

Eksemplene om innsparingsmuligheter i kontraktsvilkår og prosesseffektivitet bør vel utnyttes uansett og i god tid før de tvinger seg frem av en eventuell budsjettsprekk, men det skal vi la ligge.

Risikostyring bygger på å identifisere faktorer som kan påvirke kostnadene og etablere tiltak for å håndtere dem (8). Men den største risikoen er ‘hva fremtiden bringer’. Å kjenne den fordrer en gudelik innsikt som samsvarer med forutsetningene for såkalt perfekt rasjonalitet. De var logiske utgangspunkter for normative beslutningsteorier og problemløsningsmetoder rundt midten av forrige århundre og utgjør det prinsipielle utgangspunktet for prosjektfagets verktøy og retningslinjer. Det er ingen forunt å sikre at modellresultatene faktisk materialiserer seg. Det betyr at vi må evaluere prosjekthåndtering på andre kriterier enn at ønsket resultat er levert innenfor gitte estimater av tid og kost.

Akademisk interesse for evaluering av prosjekter har fokusert på faktorer for prosjektsuksess og -fiasko. Kort oppsummert konkluderte de med at alt som går galt følger av at fagets retningslinjer ikke er fulgt, enten av prosjektorganisasjonen, eller oppdragsgiveren. En vanlig etterrasjonalisering er at prosjektet var for dårlig definert i utgangspunktet. Skjæringspunktet for hva som er godt nok definert er blant de ukjente forholdene det gjenstår å lære fasiten på, helt til prosjektgjennomføringen har avdekket svaret.

Ulykkeligvis førte oppdagelsen av oppdragsgivers betydning til at man ville ha ‘tidligfase’ håndtert etter retningslinjer for prosjektgjennomføring. Oppdragsgivers tidligfase prosjektutvikling dreier seg om å gjøre en konseptuell oppgave som er ny og ukjent om til noe konkretisert og gjennomførbart som kan overlates til prosjektprofesjonen å håndtere. I tidligfase står antakelser, læring og valg vesentlig mer sentralt enn det gjør i gjennomføringen, med betydning for metodebruken. Tidligfase krever kreativ problemløsing, ikke teknokratisk prosess-styring.

Å se tidligfase som kreativ problemløsning gir viktig innsikt også om utfordringene i prosjektgjennomføring, med potensiale til å gi det akademiske prosjektfaget større relevans for profesjonelle praktikere. Og det slår hull på myten om ‘trygg styring av omfang og kvalitet, innenfor gitte rammer for tid og kost’.

Dette er et leserinnlegg og meninger i innlegget står for forfatternes regning.