Innlegg: Er Norge klar for alliansemodeller for infrastrukturprosjekt?

Norge burde ha et godt utgangspunkt for å utnytte alliansemodeller. Vi har en relativt tillitsbasert kultur, kan delegere beslutningstaking, vi er åpne for samarbeid og deling samt at vi har selvstendige formenn/driftsledere og fagarbeidere. Ikke minst – vi har behovet og prosjektene som kan dra nytte av godt samarbeid.

Ny form for digital samhandling
Prosjekt Norge arrangerte 1. juli en «webdugnad» der dette spørsmålet ble stilt. Fire korte innlegg ble fulgt opp av en engasjert debatt mellom de 15 deltakerne. «Webdugnaden» fortsatte ved at deltakerne ble invitert til å redigere et felles dokument. Målet med prosessen var å samle grunnlag for et kort innlegg i Byggeindustrien. Det var et forsøk på å utvide repertoaret i forhold til de mange litt passive «webinarene» vi har opplevd denne våren. Med dette innlegget dokumenterer vi at denne formen for virtuelt samarbeid kan fungere.

Utvidet dialog om virkemidler i gjennomføringsmodeller
Gjennomføringsmodeller er et viktig og aktuelt tema. Med de endringene som skjer i verden rundt oss er det grunn til å stille spørsmål om vi benytter de rette virkemidlene. Formålet med arrangementet var å øke bevisstheten rundt alliansebegrepet og starte en debatt som klarlegger premissene for å hente ut ønskede gevinster fra infrastrukturprosjekter i Norge ved hjelp av virkemidlene i en alliansemodell. Ulike gjennomføringsmodeller kan settes opp på en skala fra konkurranserettede (transaksjonsbaserte) modeller på ene enden til samarbeidsrettede (relasjonsbaserte) modeller på andre enden. Allianser regnes som en av de mest relasjonsbaserte som finnes.

Hva en alliansemodell er
Alliansemodellen er en flerpartskontrakt for en ikke veldefinert oppgave som må utvikles av partene sammen. Oppgaven kan være organisert som et integrert prosjekt, program eller portefølje av prosjekter. Alliansemodellen kan gjenkjennes ved at den benytter ulike virkemidler for samarbeid, hvorav de følgende er mer vanlig enn de andre: etablering av en alliansegruppe (flerpartskontrakt), samordning av mål, deling av risiko og muligheter, klausul som utelukker søksmål, alliansens styringsgruppe er øverste organ, krav om enstemmighet ved beslutninger, integrert prosjektorganisasjon, utvikling av en enhetlig alliansekultur, virtuell organisering, åpen bok, byggherres revisjon av entreprenørs regnskap, tredelt kontraktoppgjør (kostnadsdekning, overhead og bonuser). Tidligere forskning ved NTNU har konstatert at det er disse elementene som gjør en allianse til en allianse.

Hvorfor vi trenger nye måter å gjennomføre prosjekter
RIF (State of the nation) konstaterer at etterslepet i utbygging og vedlikehold av norsk infrastruktur er stort og ikke kan fortsette. Internasjonalt, og også i Norge, har OECD konstatert at bygg og anlegg ikke klarer å henge med i utviklingen når det gjelder effektivisering i lys av teknologiutviklingen og nye arbeidsformer. Bilindustrien og andre teknisk avanserte industrier har klart å henge med i effektiviseringsutviklingen i flere tiår allerede. Dersom BAE-næringen skal lykkes med det som andre industrier klarer må noe endres. Forfatterne tror at den beste måten er å lære av andre. Vi må bli mer langsiktige, og vi må måle prestasjonene slik at vi stimulerer til forbedring. Norsk kultur, arbeidsliv og kompetansen i norsk byggenæring er klare konkurransefordeler. Vi må utnytte dem.

Ferske erfaringer fra fastlands-Norge
Bjørn Børset, Nye Veier, presenterte erfaringer med nye gjennomføringsmodeller i vegbygging. Nye Veier ble etablert med mandat å utfordre det bestående for å redusere kostnader og effektivisere. Dette er nedfelt i to stortingsmeldinger (Meld. St. 25 (2014-2015) På rett vei, Meld. St. 30 (2019-2020) En innovativ offentlig sektor). Etter utprøvinger av virkemidler og nye gjennomføringsmodeller har Nye Veier nylig konkludert med at det er to modeller for fremtiden: 1) Totalentreprise uten integrert samhandling (det er ikke mye mer å optimalisere), 2) Totalentreprise med integrert samhandling og målpris for å optimalisere løsningen. Nye Veier har konstatert at det er vanskelig å måle effekten av samhandlingsvirkemidlene. De har prøvd samspill om reguleringsplaner, men det er vanskelig å måle effekten på kostnadsutviklingen av innsatsen som går til å utvikle samspill.

Ferske erfaringer fra olje og gass-sektoren
Stine McIntosh og Petter Follestad, Aker BP presenterte deres alliansemodell og erfaringene med den. Alliansemodellen ble utformet i perioden som et lite selskap (Det norske) som var nødt til å finne nye måter å jobbe på. Etter å ha blitt større og med flere ressurser (Aker BP) er dette fortsatt den riktige måten å jobbe på. Aker BP har valgt allianser og det har endret hele verdikjeden. Det endrer imidlertid ikke på det faktum at Aker BP er eier og operatør – Aker BP er ansvarlig. Alliansen må innrettes etter hvilken oppgave som skal løses, og det er ikke slik at samme modell passer for alle. Dette krever innsats. Aker BPs modell bygger på tradisjoner (for eksempel kjente avtaleformer) og konkurranseutsetting (måler mot markedet). Utfordringen er å skape vinn-vinn løsninger i hvert tilfelle. Et hovedtrekk i dette er den integrerte felles organisasjonen for hele alliansen og hele oppgaven. Organiseringen bygger på grunnleggende trekk som tillit, samarbeid og myndiggjøring. En nøkkel er å fokusere på, og skape insentiver for forbedring, for eksempel gjennom å stadig sette opp mer krevende mål – som å levere raskere, rimeligere og bedre.

Noen prinsipielle spørsmål må avklares
Diskusjonen viste at det er mange spørsmål som fortjener oppmerksomhet og som trenger avklaring før alliansemodellen kan benyttes. For det første må toppledelsen se dette som et ønsket strategisk verktøy. Det endrer på ansvarsforhold og arbeidsformer og kan utfordre virksomhetens verdier og tradisjoner. I så fall vil kreve både mye ressurser og tid å etablere.

I tillegg kreves det en kultur med aksept for denne måten å jobbe på. Aker BP eksemplifiserte dette med en av sine verdier: “There shall be trust”. Tillit kan ikke bare vedtas, det må bygges, kan fortjenes og kan mistes. Forutsetningen er at tilliten er en del av kulturen. Det kreves stort fokus på mennesker, det er krevende for HR og det stiller store krav til hvordan individer blir valgt ut til roller og oppgaver.

Grensesnittene mellom aktørene må forstås på nye måter. Partene må lære sammen underveis, utvikle felles språk. Det krever deling - deling av kunnskap og informasjon for å utløse potensiale i tettere samarbeid og få god flyt. Med andre ord krever det evne til å bryte gamle mønster. Aktørene må se det hele bildet. Risikoforståelsen må forbedres. Dette krever ny kompetanse. Spesielt er behovet for integrasjonskompetanse stort.

Kan benyttes der det er behov og rom for det
For det første må det være lovlig i forhold til regelverket. Offentlig sektor har begrensninger som må respekteres. Alliansemodellen utfordrer regelverket, men det er mye mer som er mulig innen regelverket enn det som vanligvis blir praktisert.

For det andre må det være noe å samspille om. Det er mindre potensiale for allianser i standardiserte oppgaver enn i spesialutvikling. Likevel må standardiseringsbegrepet forstås riktig. For eksempel har bilindustrien standardiserte produkter, men utvikling inngår i alliansen. Det er standardiseringen som gjør at leverandøren kan jobbe mer og mer produktivt (for eksempel støtfangerne må leveres litt billigere hvert år). Kontinuerlig forbedring er en nødvendig del av alliansen.

For det tredje kreves langsiktighet. Samarbeidet må kunne gå videre over lang tid, ellers oppstår de tradisjonelle situasjonene der den ene parten velger løsninger for å vinne på kort sikt. Dette vil være kilde til konflikt og ødeleggende for samarbeidet. Dette henger sammen med “fairness”: alle parter må behandles fair og få sin rimelige del av kaka. Bruk av alliansemodellen må vise resultater over tid. Et spørsmål er hvor tålmodig en skal være. I tidligere forsøk kan en se spor av grådighet der den ene parten skodde seg på samarbeidet. Da ble ikke resultatene gode – men da er det heller ikke en allianse!

For det fjerde må modellen tilpasses situasjonen. Alliansemodellen ser ikke lik ut i alle situasjoner. Den kan og må tilpasses oppgavens størrelse og kompleksitet. Det er noe ganske annet å sette opp en allianse for et stort komplekst prosjekt enn for en portefølje av mindre prosjekter.

Forventede effekter og resultater av alliansemodellen
En hensikt med alliansemodellen er at enkeltindividene skal optimalisere innsatsen for alliansen og ikke for moderorganisasjonen (suboptimalisering). Noen ganger lykkes dette, men erfaringene fra blant annet alliansekontrakter i Storbritannia viser at noen av deltakerne kan oppleve det ekstra stressende å delta i alliansen. Særlig er endringene store på bestillersiden som må oppgi noe av sin kontroll og gi raske tilbakemeldinger til de andre partene til tross for at de samtidig har lange beslutningslinjer og tungrodde systemer i moderorganisasjonen.

NORSOK (olje og gass-sektoren på 90-tallet) fant at virkemidlene som benyttes i en alliansekontrakt, slik som langsiktige rammeavtaler på kritiske utstyrskomponenter (kompressorer, pumper, generatorer, DISCOS, ventiler, osv.), var veien å gå, akkurat som Aker BP har gjort senere. Aker BP bruker alliansemodeller og ser positive resultater på kostnad, tidsbruk og kvalitet i samarbeidet.

Nye Veier har prøvd mange nye samarbeidsmåter i sine prosjekter, men det er vanskelig å måle effekten av de enkelte virkemidlene. Heller ikke forskningen har foreløpig klart å dokumentere effekten av dette i bygge- eller infrastrukturprosjekter. Det er foreløpig ikke dokumentert at økt samhandling i de ulike modellene som Nye Veier benytter gir signifikant utslag på kostnadsnivået. Produktiviteten i byggenæringen er en utfordring.

For allianser som gjennomføringsmodell er spørsmålet om effekter og resultater et spørsmål om innretning. Alliansen må tilpasses oppgaven, situasjonen og de tilgjengelige ressursene. Effekten kan bli som ønsket hvis innretningen er hensiktsmessig.

Er Norge klar for alliansemodell?
Å jobbe sammen om oppgaven er alltid lurt! De som lykkes jobber sånn - uansett bransje og geografisk plassering. Flere suksesshistorier er dokumentert rundt om i verden og i mange ulike næringer. Er det noe i den norske virkeligheten som skulle tilsi at det ikke kunne fungere her?

Svaret er ja, nei, kanskje, delvis og “vet ikke” - det kommer an på i hvilken grad forutsetningene er innfridd. Norge burde ha et godt utgangspunkt for å utnytte alliansemodeller. Vi har en relativt tillitsbasert kultur, kan delegere beslutningstaking, vi er åpne for samarbeid og deling samt at vi har selvstendige formenn/driftsledere og fagarbeidere. Ikke minst har vi prosjektene som kan dra nytte av godt samarbeid.

Norge har allerede alliansemodeller: Tønsbergprosjektet og IPL-kontrakten på E6 Kvål-Melhus tilfredsstiller de fleste kriteriene for alliansekontrakter. Aker BP har alliansekontrakter og Equinor har kontrakter som er allianse-liknende. Rammeavtaler og langsiktige samarbeid om utvikling er ikke lenger uvante syn i Norsk næringsliv.

Det krever kanskje en norsk vri på fenomenet alliansemodeller for landbasert infrastruktur. Det er ikke gitt at det må hete alliansemodell. Går vi tilbake til begrunnelsen er poenget at vi må gjøre endringer for å få nye og bedre resultater.