Innlegg: Del 2 Gjennomføringsmodell - kunst og godt handverk

Gjennomføringsstrategien uttrykkjer korleis vi ynskjer at

prosjektet skal fungere for alle involverte; for byggherren, arkitekten, ingeniørane, entreprenørane, montørane, logistikkfolka og alle dei andre spesialistane som deltek – kva dei skal bidra med, korleis, og kva dei skal sitte att med etterpå. Like viktig er at gjennomføringsstrategien skal leie fram til eit resultat som er best mogleg for samfunnet, investorar og brukararar, innafor rammene av tilgjengelege ressursar og ønska investeringsnivå.

Gjennomføringsmodellen er dei formelle rammene (organisering, oppgåvenedbryting, kontrahering, kontrakt, med meir) ein set opp for å få gjennomføringsstrategien til å virke. Verkemidlane i ein gjennomføringsmodell er vist i figur 2. Nedanfor kjem ei kort forklaring til dei ulike virkemidlane i gjennomføringsmodellen.

Organisasjonsforma er eit avgjerande spørsmål som først og fremst må sikre at eigaren klarar å fylle si eiga rolle. Viss dette ikkje er innfridd så kan prosjektet ikkje lukkast uansett korleis resten av modellen vert sett opp. Kva rolle eigaren definerer for seg sjølv avgjer naturlegvis også kva handlingsrom og ansvar dei andre partane kan ha. Dette er eit av dei avgjerande vala. I tillegg har organisasjonsforma mykje å seie for korleis partane skal forhalde seg til kvarandre undervegs.

Strukturen til sjølve oppgåva er eit anna viktig «angrepspunkt» for å definere gjennomførings-modellen. Ei god oppgåvenedbryting er viktig for mange ulike føremål innan prosjektstyring. Det er eit verktøy i både organisering av prosjektet, omfangs-, framdrifts- og kostnadsstyringa med meir. Nedbrytinga går ut på å finne ein god måte å gjere kvar del av prosjektet styrande. Frå eit eigarperspektiv er det ikkje hensiktsmessig å gå lenger ned i detalj enn det som trengs for at ein skal kunne oversjå utviklinga og ta dei naudsynte beslutningane – eit ønska rapporteringsnivå. Resten av nedbrytinga er det ofte hensiktsmessig å overlate til dei som sjølve skal styre det – prosjektleiinga og leverandørane. Eit viktig aspekt av denne strukturen er å definere kva kontrakter som skal ut i marknaden. Denne vurderinga heng saman med organiseringa og oppgåvenedbrytinga, men må også vurderast opp mot kva slag tenester og kapasitetar som er tilgjengeleg i marknaden. Det finst mange døme på at dette ikkje er eit enkelt val, mange har måtta tenkje nytt og legge om når ikkje responsen har vore som venta.

På vegen ut i marknaden er spesifikasjonsforma viktig – det ein er mest opptatt av her er graden av spesifikasjon av oppgåvene og leveransane. Det som gjer dette så viktig er at det definerer handlingsrommet til tilbydarane. Spesifiserer ein fullt ut så veit ein i teorien kva ein får, men om ein nøyer seg med funksjonsbaserte spesifikasjonar kan ein få noko som er betre, eller billegare, viss ein gjennomfører ein god kontraheringsprosess. Handlingsrommet kan tilbydarane bruke til å optimalisere sin leveranse. Fordelen med å gje tilbydarane handlingsrom kjem ikkje utan ein kostnad i form av risiko for at ein ikkje får akkurat det ein har tenkt seg. Difor er det svært viktig å være klar over kva ein vil oppnå og så velje hensiktsmessig grad av spesifikasjon etter det. Å kommunisere måla tydeleg er også ein del av virkemidlane eigaren rår over her. Om ein har klare mål og veit eksakt kva ein skal ha så er det ikkje feil å spesifisere det. Om ein ikkje kommuniserer måla tydeleg er spesifikasjonane einaste sikringa ein har for å få noko ein er tent med. Om måla er uklare eller flyttbare er handlingsrom det einaste som kan sikre at resultatet blir bra til slutt – men det må då skje i tett samarbeid. Dette illustrerer den dynamiske samanhengen mellom ulike verkemiddel. Ein kan ikkje velje den eine fritt utan å sjå til dei andre også.

Kontraheringsforma er neste verkemiddel i gjennomføringsmodellen. Dette handlar om å sette opp ein prosess som effektivt kan sikre at eigaren får dei rette ressursane til prosjektet sitt. Det inkluderer måten å kommunisere med marknaden på før utlysing, korleis prosjektet vert gjort kjent og attraktivt for tilbydarane, korleis informasjonsflyten skal gå i kontraheringsperioden, korleis tilbydarane skal få presentere sine tilbod, og korleis dei tilboda som kjem inn skal evaluerast. Korleis avgjerda om tildeling av kontrakt skal skje og informasjonen til tilbydarane. Prosessen må også skildre korleis den endelege avtalen mellom partane skal inngåast.

Til slutt skal alle formelle val som angår forholdet mellom kontraktpartane samlast i sjølve avtalen. Avtalen inneheld ei lang rekkje viktige administrative reglar som må takast på alvor og representere ei balansert og god avklaring mellom partane. For å ikkje skape unødvendig tvil om tolking og bruk, så er det lurt å nytte dei standardane som finst – når dette passar med den ønska gjennomførings-modellen. Vi har ikkje standardkontrakter for alle moglege gjennomføringsmodellar, og det skal vi heller ikkje ha. Det er fritt for partane å avtale som dei vil, og variasjonen i moglege val er større enn ein kan standardisere.

Med tanke på å få til eit godt prosjekt er det tre viktige aspekt som må nemnast spesielt:

* Konflikthandteringa – korleis partane skal kome til einigheit når dei i utgangspunktet har ulikt syn på sak. Alt frå fagleg avveging i tekniske spørsmål til tvist om dei store vanskelege spørsmåla og ikkje minst kva verkemidlar som skal nyttast om det utviklar seg til ei formell konflikt. * Risikodeling – korleis partane skal handtere den risikoen som kontrakta representerer som ein del av prosjektet. Tradisjonelt har det vore eit spørsmål om å fordele denne risikoen mellom partane på førehand. Etter kvart som prosjekta har blitt meir komplekse både teknisk og organisatorisk så har det blitt vanlegare å dele på risiko.

* Oppgjersforma – korleis tilbydaren skal få betalt for sitt bidrag. Også her er det eit breitt spekter av ulike val som er tilgjengeleg. Frå fikssum til rekningsarbeid, men også heilt andre betalingsformer – som leige eller betaling for bruk av resultatet.

Å inngå ei kontrakt betyr å ta standpunkt til desse spørsmåla og formalisere det ein blir einige om. I store prosjekt vil gjennomføringsmodellen kunne inkludere ulike typar kontrakt med ulike medleverandørar. Kvar kontrakt kan sjåast som eit spesielt tilfelle.

Når alle desse spørsmåla har fått sine svar har ein altså fått på plass ein gjennomføringsmodell. På overskriftsnivå ni ulike (grupper av) verkemidlar som ein aktivt må ta standpunkt til og bli einige om. Det viktigaste av alt er at desse vala må henge saman som ein heilskap. Det er mange moglege val av verkemidlar. Nokre av dei vil vere i strid med kvarandre, og andre vil forsterke kvarandre. Det er dette som gjer det å sette saman ein god gjennomføringsmodell til ein kunst. Når formalitetane skal samlast i ein modell er det viktig å vere nøye med detaljane og lage bærestrukturen solid nok. Det må utøvast solid og godt handverk når ein skal snekre ein god modell.