Det sier advokatene Stian Heimdal og Espen Bakken i Arntzen de Besche Advokatfirma AS. De peker på at det i anleggsprosjektene er alt for mange sluttoppgjørtvister som havner i retten fordi byggherren ikke kan utbetale krav de mener entreprenørene ikke har dokumentert i tilstrekkelig grad.

Heimdal og Bakken mener antall tvister knyttet til for eksempel plunder og heft ville blitt redusert hvis entreprenørene hadde hatt tilstrekkelig med ressurser til kontraktsoppfølging i prosjektene.

– Det er som regel ikke et spørsmål om entreprenøren har et krav eller ikke, spørsmålet er hvor mye entreprenøren har krav på, fastslår Heimdal.

Advokatene har gjennomgått lagmannsrettsdommer om plunder og heft fra 1996 og frem til i dag, og sier at det gjennomsnittlige resultatet er at entreprenøren har blitt tilkjent om lag 30 prosent av kravet sitt. Heimdal og Bakken minner om at det er entreprenøren som har ansvaret for å følge opp kontrakten, men sier entreprenørene i et marked med svært pressede marginer i mange tilfeller ikke tar seg råd til å sette inn dedikerte ressurser på kontraktsoppfølging.

– Marginene i bransjen er svært lave. Nylig presenterte BDO sin bygg- og anleggsanalyse for 2019.Analysen viser en driftsmargin på 2,2 prosent og 2,9 prosent for de store og mellomstore entreprenørene. Dette er kritisk. Når vi samtidig vet at konkurransen i anleggsmarkedet er stor, og at byggherrer som Statens vegvesen lar laveste pris være avgjørende, så får dette en uønsket effekt. Det er rett og slett ikke rom i entreprenørenes kalkyle for den kontraktuelle oppfølgingen som kreves, sier Heimdal.

– Byggherrene kan bidra

– Det enkle utgangspunktet for en byggherre er å lene seg tilbake og si at det er opp til entreprenørene å sørge for godt begrunnede og dokumenterte krav, og at dette er forpliktelser de selv er ansvarlig for å følge opp. Men med det høye konfliktnivået vi ser i dag så mener vi at byggherrene bør bidra mer aktivt, og at de har en egeninteresse i dette, fastslår Espen Bakken.

I konkurransene er det vanlig med tildelingskriterium som legger vekt på prosjektorganisasjonen, men ifølge Bakken er det ikke vanlig å inkludere en eller flere ressurser som er dedikert til kontraktsoppfølgningen.

– På større kontrakter kan nettopp en slik dedikert ressurs være en fordel. Dersom oppdragsgiver ønsker å redusere konfliktene og spare betydelige summer på tvister i de alminnelige domstolene, er det fritt frem for å stille et slikt krav som tildelingskriterium, sier han.

HAB-sjef med riktig tankegang

Stian Heimdal viser til daglig leder Jan Harangen i HAB Construction, som i etterkant av den såkalte HAB-dommen fra Høyesterett, uttalte til Byggeindustrien at de fremover må bruke mer tid og ressurser på og daglig dokumentere hva de har gjort og hvilke ekstrakostnader de eventuelt påføres. Harangen erkjente også ovenfor Byggeindustrien at det antagelig blir enklere å nå frem med kravene hvis de har dokumentasjonen i orden og er flinkere til å føre en fortløpende dialog med byggherre rundt tilleggskrav.

– Her er Harangen inne på noe vi mener er veldig viktig. Dette handler nemlig om å jobbe på en litt annen måte enn det man tradisjonelt sett har gjort. Anleggsprosjektene er gjennomsyret av en drifts- og gjennomføringskultur hvor entreprenøren gjør absolutt alt for å løse enhver utfordring som oppstår. Men kontraktsoppfølgingen, det vil si å få med seg kostnadene og fremdriftskonsekvensene, har normalt sett kommet i andre rekke, sier Heimdal.

– Et krav om kontraktsoppfølgere vil bygge opp en kultur for kontraktsoppfølging i prosjektene. Har man en kontraktsleder og/eller kontraktsoppfølgere fast i prosjektene, så vil kontraktsoppfølging bli satt på dagsorden på en helt annen måte enn det blir gjort i dag, og entreprenøren vil dermed ha langt bedre forutsetninger for å ha kontroll på kostnader og den løpende dokumentasjonen i prosjektene, fortsetter han.

Heimdal presiserer at flere av de største entreprenørene selvfølgelig har egne kontraktsoppfølgere, men mener at det for mange entreprenører ikke har vært noen kultur for å sette dedikerte ressurser på kontraktsoppfølging i prosjektene.

– Dette er ofte et ansvar som faller på anleggsleder eller prosjektleder, kommenterer han.

Sentral rolle i prosjektene

Ifølge Heimdal må kontraktsoppfølgerne være et bindeledd mellom drift og prosjektledelse, som er ute på anlegget og fanger opp utfordringene når de oppstår.

– Det er viktig å ha noen i prosjektene som har fokus på de tidsnære bevisene, og som kan sørge for å få svar på hva som har skjedd og hvorfor ting ikke ble som planlagt. Alle kan sende ut oversikt over totalt antall timeverk for en måned og si at man har hatt problemer, men få er flinke nok til å dokumentere hvorfor problemene oppstod og hvor mange timer som faktisk gikk med til å håndtere problemene, fordi man er mest opptatt av å produsere. Hvis entreprenørene har personer på plass som daglig utfordrer driften, har man kommet et langt steg videre, poengterer Heimdal.

Kan fordeles på fag

– Hvis vi tar utgangspunkt i en veikontrakt på for eksempel to milliarder kroner. Hvor mye ressurser må entreprenørene sette på kontraktsoppfølging?

– Litt vanskelig å gi et generelt svar på det, men i en kontrakt på to milliarder med både betongarbeider, masseflytting og tunneldriving, så bør man ha egne kontraktsoppfølgere på alle de tre fagområdene. Er traseen på for eksempel 15-20 kilometer så er det mye som skal følges opp, svarer Heimdal.

Han understreker at kontraktsoppfølgere selvfølgelig ikke er løsningen på alle utfordringer, og at man i store prosjekter er helt avhengig av at også selve driftsapparatet for øvrig har forståelse for og følger opp kontrakten.

Bane NOR og Statens vegvesen vil ikke blande seg inn

Bane NOR og Statens vegvesen er opptatt av at entreprenørene skal ha god kontraktsoppfølging, men byggherrene ønsker ikke å sette krav i kontraktene.

Henning Scheel, direktør for kontrakt og marked i utbyggingsdivisjonen i Bane NOR, sier Bane NOR både jobber med å få på plass kapasitet for god kontraktsoppfølging, samtidig som de er tydelig på forventinger om bemanning hos entreprenørene.

– Like viktig er det å jobbe med en god samarbeidskultur for å løse saker på en konstruktiv måte. Vi kommer sånn sett ikke til å blande oss i hvordan spesifikt entreprenørene løser bemanningen, men de største kontraktene legger opp til at entreprenørene må ha kapasitet til å håndtere kontraktene aktivt underveis. Tilbakemeldingen fra de fleste entreprenørene er at de også satser på å styrke prosjektledelse inkludert kontraktsadministrasjon for å bedre håndtere milliardkontrakter, sier Scheel.

Han fremhever at Bane NOR er svært opptatt av å løse saker underveis i prosjektene for å unngå at saker blir advokatmat.

– Manglende håndtering av krav underveis ser vi på som en av de største utfordringene for å oppnå en forutsigbar kontraktsutvikling på store kontrakter. Opphopning av saker ønsker vi å unngå. Vi mener det er en av hovedårsakene til vanskelige sluttoppgjør. En ting er å få på plass dokumentasjon, ett annet viktig aspekt er å få opp krav og konsekvenser av endringer mens unødvendige komplikasjoner og kostnader fortsatt kan unngås, understreker Scheel.

Ifølge Bettina Sandvin, avdelingsdirektør prosjekt og kontrakt i Statens vegvesen, har Statens vegvesen vurdert å stille krav til at entreprenørene har dedikerte kontraktsoppfølgere, men har foreløpig valgt og ikke innføre slike krav.

– Vi har i stedet valgt å tydeliggjøre kravene til entreprenørenes planer og rapportering. Vi tenker at det er en bedre vei å gå enn å styre hvordan entreprenørene skal organisere eget arbeid, sier Sandvin.

Hun opplever at det er en felles forståelse for at kravene må dokumenteres bedre.

– Det er jo enklere å dokumentere underveis enn å gjøre dette ett eller to år på etterskudd, fastslår Sandvin