Kampen om infrastrukturtalentene

Entreprenørsiden i Norge er fragmentert, og består av en rekke små og mellomstore aktører, og noen få store. Tall for 2012 viser at de fire største entreprenørene hadde ca 25 prosent markedsandel innen infrastruktur. Den største hadde en markedsandel på 8 prosent. Når større og mer kompliserte infrastrukturprosjekter skal realiseres, vil også kampen om infrastrukturtalentene bli tøffere. En naturlig konsekvens tror jeg også vil være en konsolidering i bransjen.

NCC Construction er ett av de selskapene som besitter nødvendig kompetanse og nettverk, både nasjonalt og internasjonalt, til å kunne gjennomføre store og kompliserte infrastrukturprosjekter.

Mye av det skyldes at vi gjennom en årrekke har jobbet langsiktig og strategisk med kompetanseledelse og kompetanseutvikling. Og jeg vet at tilsvarende er vanlig blant våre største konkurrenter. Jeg pleier ofte å si at vi jobber med livslang læring; helt fra vår egen Barnas Byggeskole, omfattende lærlingeordninger, kurs innen sentrale fagområder og ulike former for NCC-tilpasset videreutdanning på høyskole- og universitetsnivå, i både Sverige og Sveits. Hvert år bruker vi i NCC Construction i Norge tosifrede millionbeløp på etter- og videreutdanning på våre ansatte i Norge.

Satsingen på intern etter- og videreutdanning er strategisk – den skal bidra til å gjøre oss til en attraktiv arbeidsgiver, og et høyt kunnskapsnivå skal styrke vår konkurransekraft.

Tre hjul på vogna

Vi opplever sterk interesse for vår erfarne og tunge seniorkompetanse – fra selskaper som først og fremst kan tilby høyere lønn. De som kjenner marginene vi opererer med innen bygg- og anlegg skjønner fort at det ikke er våre konkurrenter, verken norske eller utenlandske, som henter folk fra de øverste hyllene. Derimot ser vi en økende tendens til at det er byggelederfirmaene, som engasjeres av store offentlige byggherrer, som vil ha tak i våre folk. Først når de har sikret seg vår nøkkelkompetanse kan de tilby de tjenestene de har solgt inn til sine kunder.

Midt opp i det hele, kan vi ikke la være å se det ironiske i at offentlige byggherrer pålegger oss at tilbudt kompetanse skal være fast ansatt. Samtidig leier de selv inn spesialkompetanse fra byggelederfirmaer, kompetanse som har blitt hentet hos oss. Som entreprenør kan vi også risikere bot fra en offentlig byggherre hvis vår tilbudte kompetanse slutter. I tillegg kan samme person dukke opp som innleid konsulent hos vår kunde. Det kan nesten ligne på en Catch-22 situasjon.

Bygg varig kompetanse

Med et fremtidig mål om mer infrastruktur og større og mer komplekse prosjekter, må kompetansen bygges opp og beholdes to steder, både på entreprenørsiden og hos store offentlige flergangsbyggere.

Vi ser helt tydelig at på de infrastrukturprosjektene hvor vi lykkes aller best, stiller både byggherre og NCC med høykvalifiserte team. Høy kompetanse gir trygghet og et løsningsorientert samarbeidsklima.

Når det er sagt, så tror jeg et byggelederfirma og andre konsulenter som kan bidra til prosjektgjennomføring, har en funksjon overfor offentlige byggherrer som fra tid til annen gjennomfører store prosjekter. Det kan for eksempel være små og mellomstore kommuner som skal bygge barnehager, skoler og omsorgsboliger med flere års mellomrom. Da er potensiell verdiskaping fra et byggelederfirma relativt sett høy.