Oppkjøp og integrasjon av nye virksomheter

Motivene for å gjøre oppkjøp kan variere, men til syvende og sist er det evnen til å integrere den nye virksomheten som avgjør hvor vellykket oppkjøpet blir. Jeg ønsker derfor i denne kommentaren å trekke frem noen områder som kan ha stor betydning for å lykkes med å integrere en ny virksomhet.

Det første en må ta stilling til er i hvilken grad man ønsker å integrere det nye selskapet med eksisterende virksomhet. Dersom målsetningen med oppkjøpet medfører en full integrasjon, bør planleggingen av denne starte så tidlig som mulig, gjerne allerede i due diligence fasen. Identifiser de områdene som det gir størst verdi å integrere, og fokuser på å integrere disse så raskt som mulig.

Sørg for å kommunisere hvordan integrasjonen vil påvirke den enkelte medarbeider, og ikke utelukkende fokuser på selskapets gevinster. Skap et felles bilde for hvor man ønsker å være når integrasjonen er fullført, og etabler strukturer, styringssystemer og måleparametere som underbygger dette tidlig i integrasjonsarbeidet. Sørg for eierskap til resultatet av integrasjonen hos de som har ansvaret for de ulike prosessene i fortsettelsen.

Legg til rette for hyppig interaksjon på personnivå, og benytt gjerne en mentorordning for å bistå de nye kollegene med å manøvrere i selskapet og med å besvare eventuelle spørsmål som kommer opp. Ved å gjøre dette vil en vesentlig kunne redusere frustrasjon og energilekkasje knyttet til enkle praktiske utfordringer i hverdagen og usikkerhet i forhold til sine omgivelser. Dersom den oppkjøpte virksomheten befinner seg på et annet geografisk sted, bør det vurderes å etablere et integrasjonsteam lokalt, med en miks av tidligere og nye ansatte. Selv om en rekke teknologiske løsninger tilrettelegger for god kommunikasjon uavhengig av lokasjon, er min erfaring at dette ikke kan erstatte fysisk tilstedeværelse.

Vær bevisst på å opprettholde tilstrekkelig fokus på den daglige driften og pågående prosjekter. Selv om det er viktig å etablere et integrasjonsteam med dyktige medarbeidere, må man sikre en balanse som gjør at dette ikke går på bekostning av evnene til å levere i eksisterende prosjekter. Benytt innleide ressurser for å komplettere de interne ressursene i integrasjonsteamet om nødvendig.

Som i andre deler av livet gjelder også på dette området av øvelse gjør mester. Sørg derfor å dra nytte av de erfaringene man har gjort fra eventuelle tidligere oppkjøp man har gjort. Etabler en prosess som systematisk tar vare på erfaringene fra integrasjonsprosjektet for fremtidig oppkjøp. Om selskapet ikke har erfaring fra tidligere oppkjøp, anbefales det å vurdere å ansette medarbeidere med slik erfaring, eller å leie inn erfarne konsulenter til å bistå med å lede integrasjonsprosessen og å overføre kompetanse til interne ressurser for eventuelle fremtidige oppkjøp. Om mulig bør det vurderes om man kan knytte godtgjørelsen av konsulentene til resultatet av integrasjonsprosjektet.

På tross av at det finnes noen fellesnevnere for suksessrike integrasjonsprosjekter, finnes det ikke en mal på hvordan integrasjonen av en ny virksomhet skal gjennomføres. Ethvert oppkjøp er unikt, og stiller derfor krav til at ledelsen i virksomheten bruker tid sammen med det oppkjøpte selskapet, for å definere den best egnede tilnærmingen for det enkelte integrasjonsprosjektet.

Det blir spennende og følge den videre utviklingen, både i forhold til resultatene av de enkelte oppkjøpene og konsekvensene av konsolideringen for næringen totalt sett.