Operaen

Operaen

Den norske Opera & Ballett
Sted: Oslo, Bjørvika
Prosjektkostnad: 4,134 milliarder kroner
Prosjekttype: Den norske opera & ballett
BTA: 38.500 kvm
Byggherre: Statsbygg
Arkitekt: Arkitektkontoret Snøhetta

Rådgivingskontrakten tekniske fag. RREH som består av firmaene: Elektro: Ingeniør Per Rasmussen - Bygg: Reinertsen Engineering med NGI som underkonsulent i geoteknikk: - VVS: Erichsen & Horgen - Akustikk: Brekke Strand Akustikk, med Arup Acoustic som underkonsulent

Teaterteknikk: Theatre Projects Consultants

Teaterteknikk under scene: Rambøll Sverige

Statsbygg har inngått kontrakter med fem firmaer som omfatter: Prosjektstyring: Terramar - Prosjekteringsledelse: OEC Consulting - Byggeledelse: VVS: Multiconsult - Teletekniske installasjoner og elkraft: Norconsult - Byggelederansvar med HMS: Rambøll Norge

Leie og drift av stillaser, anleggsheiser, lifter og andre arbeidsplattformer og dagrigg: Bautas

Grunn- og fundamenteringsarbeider del 1: Johs.Syltern

Grunn- og fundamenteringsarbeider del 2: Bærekonstruksjoner (råbygg), bygningsmessige arb. yttervegger/tak: Veidekke Entreprenør

Tømrer- og snekkerarb. / mur- og pussarb. / leveranse dører: AF Byggfornyelse

Egne kontraketer under Statsbygg: Glassfasader og glasstak / Glassarbeider: Skandinaviska Glassystem - Snekker div. innredninger / Prefabrikkerte treelementer: Bosvik - Levering av låser og beslag: Trioving - Rørleggerarbeider: Oras - Ventilasjonsanlegg: Arbeidsfellesskapet Randem & Hübert/Haaland klima - SD-anlegg: Gunnar Karlsen - Sceneteknikk Store Sal og Lille Sal: Bosch Rexroth - Gangbro til Oslo S: Betonmast Entreprenør - Steinarbeider: Naturstein

Underentreprenører og leverandører for Veidekke og AF Byggfornyelse: Stål- og metallarbeider: Sias - Branntetting: Thermax - Grunnarbeider: Dokken - Betongleverandør: Unicon - Spunt-, pele- og kranarbeider: Kynningsrud - Spunt- og pelearbeider, fundamentering av dypkjeller: Entreprenørservice - Elektro/teleteknisk: Siemens - Armering/montering: Armeringsservice - Betongelementer/søyler i foajé; Contiga - Betongelementer, råbygg: Spenncon - Taktekking: HesselbergTak - Armeringsleverandør: Celsa Steel Service - Gulvavretting: Gjøvik Gulvavretting/Maxit - Tømrerarbeider: Cartin - Tømrerarbeider: RM Interbygg - Leveranser stålkonstruksjoner: Ruukki - Dørmontasje: Landsbygg - Himlinger: Acusto - Pussarbeider (Stucco Lustro): Byggimpuls - Foldevegger: Nor-Int - Opparbeidelse av Operagata: Oslo Vei - Infrastruktur: Bjørvika Infrastruktur - Malerarbeider: Kaasa - Elektro/teleteknisk: Proitek - Steinleverandør: Steinriket Nordicstone - Dører: Swedoor

Å bygge en opera er først og fremst et enormt teamarbeid. En vareopptelling på det mest arbeidsintensive viste at ca. 8000 personer i 600 firmaer fra 25 land var involvert i operaprosjektet.

Dette har gått bra! Prosjektleder Tarald Lundevall og hans team i arkitektkontoret Snøhetta har jobbet i åtte år med å planlegge og bygge en opera. Selv om hans synes det er tidlig å komme med de salvelsesfylte og store konklusjonene, sier han at Snøhetta har levert et grunnlag som svarer godt til de forventningene de hadde.

– Statsbygg og departementene har hatt vilje til at dette skulle bli bra og har stort sett respektert de innspillene vi har kommet med. Blir ikke dette bra, må Snøhetta ta sin del av skylden. Blir det bra, vil vi ha vår del av æren, påpeker han og tilføyer at Snøhetta i gjennomsnitt har hatt 20 personer på full tid. Ifølge en råkalkyle er det lagt ned 700 årsverk totalt med planlegging, administrasjon og tilrettelegging. Teamarbeidet er stort i kraft av sitt volum, fordi det involverer mange nasjonaliteter og spesialiteter. En særlig delikat og utfordrende prosess var å forsøke å tøyle og styre, lytte og koordinere. Det har i lange perioder i snitt vært 100 ingeniører, arkitekter og administratorer i sving med planlegging, byggeledelse, kontroll og tilrettelegging. Han tipper at konsulentene i inn- og utland i gjennomsnitt har vært bortimot 50 personer som utgjør summen av akustikk, sceneteknikk, alle elektrofag, byggeteknikk, ventilasjon, sanitær og varme.

Teppe
- Hele tomten er brukt til å rulle ut et stort, vakkert bearbeidet teppe «komponent A», som senere er konstruert i marmor. Det ble rullet utover og delvis oppå fabrikken «komponent B». I den fremre delen ligger publikumsområdene, og bygningen er egentlig blitt til ved fabrikk og marmorteppe over. Dette var basisgrepet, og det var viktig at bygget var lavt i den vestre delen, slik at det kunne iscenesette fjordens rom og landskapsrommet sammen med byens rom. Operaen skulle ligge der som en formidler mellom disse romkategoriene, forklarer han og legger til at detaljløsningene dukker opp underveis. På konkurransenivået tenker man aldri sånn. Da tenker man god planløsning og et godt hovedgrep. Man blir etter hvert bedre kjent både med sitt eget konsept og hva det krever for å virkeliggjøres. Som arkitekt modnes man med sin egen idé. En god idé er robust nok til å kunne bearbeides og settes opp i virkelighetens liv uten å svekkes eller forandres. Når det gjaldt dette med teppe, løftet man en flik, skar et snitt, som førte til at man ønsket at glasspartiene skulle være abstrakte, gjennomskinnelige, eller så rene og rolige og tydelige som vi teknisk kunne få det til. Derfor ble det forsøkt å finne løsninger der man reduserte metallkomponentene til et minimum ved bruk av vertikale glassfinner, for primært å ta vindtrykk og sug. Jernfritt glass som ikke blir grønt, selv om det er veldig store tykkelser, forklarer Lundevall.

Folk vil ha det
Etter hans mening er felleseie, lett adkomst, fri adgang og allmenninger en viktig fellesverdi i vårt samfunn. På åpen dag i Bjørvika gikk 15-20.000 besøkende på operataket. Besøkende fra inn- og utland synes det er fantastisk å oppleve byen og fjorden og kunne se inn i
huset. – Vi opplever nå at taket nesten er tatt ut av hendene våre. Folk vil ha det og bruke det. Hvis noen finner ut, i et anfall av trygghetshunger, å ville stenge av taket, tror jeg ikke at det ville bli akseptert av publikum. På bakgrunn av erfaringene fra den åpne dagen i høst, kan det gjøres enkelte grep for å klargjøre taket for publikums innrykk, mener han.

Han poengterer at det for Snø-hetta har vært en viktig og spennende utfordring både å holde motivasjonen hos medarbeiderne oppe, slik at alle får lov til å utfolde seg i det omfanget som er mulig, men samtidig erkjenne at de av og til må sluses i bestemte retninger.

- Det er en voldsom øvelse i teamarbeid også internt og er på mange måter også en intern skole. Totalt har 40 Snøhetta-medarbeidere vært innom prosjektet på forskjellige nivåer, sier han avslutningsvis.

Veidekkes råbygg og marmortak
– Etterpå sitter man igjen med følelsen av at dette er en kjempeopplevelse å ha vært med på. Selv om vi har hatt våre diskusjoner og feider er det fortrengt og et avsluttet kapittel. Vi husker de positive og fremfor alt spennende og varierte arbeidsoppgavene. Alle våre håndverkere som jobbet på operatomten, trivdes meget godt og gjorde en kjempejobb, samstemmer operaprosjektets anleggsleder Bente Lillestøl og prosjektleder Nils Hæstad i Veidekke Entreprenør.

750 millioner kroner
Veidekke Entreprenør har hatt det største produksjonsvolumet med sine tre entrepriser på grunn- og fundamenteringsarbeider, bærekonstruksjoner (råbygg) og tak- og yttervegger. Fra i utgangspunktet 550 millioner kroner har omsetningen i byggeperioden steget til en sluttsum nær 750 millioner kroner.

Selve råbygget og entreprisen på yttervegger, metallfasader og steinlegging var det bare Veidekke som leverte pris på. Statsbygg var ganske overrasket og skuffet over den labre interessen fra den øvrige entreprenørstanden. Dette førte blant annet til at Statsbygg valgte å dele den etterfølgende innredningsentreprisen opp i hele 18 entrepriser.

Dypkjeller forsinket
Det har ikke manglet på utfordringer. De ramser opp dypkjeller, betongglid på scenetårn, logistikk i montasjefasen, legging av marmortak og produksjon av metallfasadene.

– Men de mest kompliserte arbeidene var å fundamentere og grave ut dypkjelleren. Det måtte av geotekniske stabilitetshensyn delvis gjøres under vann. Teknisk sett var det en enorm jobb å få etablert de fire pilarene som bærer hele sceneområdet. Pilarene har en diameter på 2,5 meter og er etablert gjennom leirmasser og inn i fast fjell nærmere 50 meter under havets overflate. Der gjorde Entreprenørservice en kjempejobb, sier Hæstad.

Han legger ikke skjul på at flere overraskelser i arbeidene med dypkjelleren førte til en forsinkelse på fire måneder. Den gamle kaifronten som gikk rett gjennom dypkjelleren var på forhånd beskrevet som noen få tømmerstokker i linja. Det viste seg å være over 1.000 stk som i tillegg gikk dypere ned enn opprinnelig forutsatt. Disse måtte kappes veldig forsiktig for ikke å røre om på leirmassene. Det tok ekstra mye tid. Ingeniørteknisk sett var dette den mest kritiske fasen i hele prosjektet. Statsbygg hadde i sin overordnede fremdriftsplan tatt høyde for at man kunne miste ett år i grunnen. Enten det var en gammel kai eller arkeologiske funn som var årsaken.

Logistikk
Lillestøl trekker frem byggingen av konstruksjonen med de skrå takene over store sal og foajé samt leggingen av marmortaket som to andre kjempeutfordringer. Det var viktig å etablere konstruksjonen på en trygg måte, og samtidig få logistikken til å fungere. De skrå søylene i foajéområdet tenderte til å ville «velte skrådelen» av bygget før det var helt ferdig montert og låst i endelig posisjon. Beregningene som ble gjort sammen med Statsbygg på forhånd, var godt gjennomtenkt. – For oss var logistikken den største utfordringen. Halvparten av bygget ligger ute på kaia, der det var strenge vektrestriksjoner. Vi kunne ikke sette opp kraner i de posisjoner vi ønsket. Det var bare helt spesielle stillinger de kunne stå i. Det ble begrenset hvilket arbeidsområde de hadde, hvor langt de rakk, med hvilke vekter osv. Utfordringen lå i å få dette til optimalt, understreker Lillestøl og fortsetter: – Leggingen av marmorsteinen på taket med alle høydeforskjellene i flere plan var svært komplisert. Det var et puslespill med ca 40.000 biter hvor alle hjørner på hver enkelt stein måtte ligge riktig i både x, y og z planet. I en ganske lang fase jobbet vi sammen med Statsbygg for å få de riktige høydene og de riktige tegningene på plass, sier hun. Som Veidekkes underentreprenør utførte Naturstein-as denne jobben på en glimrende måte.

Metallfasader
- Vi skal heller ikke legge skjul på at vi kjempet litt for å få til produksjonen av metallfasadene etter nedtegnet mønster. Selve montasjen av disse gikk greit, og som en innebygget del av kunsten i bygget fungerer de utmerket etter hensikten, synes Hæstad og opplyser avslutningsvis at Veidekke Entreprenør på det mest arbeidsintensive hadde 25 funksjonærer, 150 egne ansatte og ca 150 underentreprenører i en byggeperiode som startet høsten 2003 og varte frem til julen 2006.


Avansert prosessanlegg
– Først og fremst har det vært et inspirerende prosjekt å jobbe i. Et signalbygg for hele landet med stor oppmerksomhet fra media, politisk hold og alminnelige mennesker. Bygget inneholder en kompleks blanding av kontorarbeidsplasser, industriproduksjon, teatertekniske anlegg og avanserte publikumsarealer og prøvesaler. Dette stiller store krav til et mangfold av fagområder med omfattende internasjonal deltakelse. Bygget kan i realiteten karakteriseres som et avansert prosessanlegg med særlig vekt på bygningsteknisk presisjon. forteller prosjektleder i AF, Torstein Lange Larssen som sammenligner arbeidene med sine erfaringer fra store prosessanlegg i industrien og Norges Banks Nye Hovedsete. – Samtidig er det veldig artig og interessant å jobbe sammen med arkitektene i Snøhetta, som er til de grader kreative i materialsammensetninger og konstruktive løsninger. Gjennom våre håndverkere har de latt oss være med på den siste finishen for å finne løsninger som er praktisk gjennomførbare innenfor det arkitektoniske utrykket.

«Stucco lustro»
– Vi har fått anledning til å benytte underentreprenører i fagområder som vi ikke har vært borti før. Han nevner spesielt gipspussen «stucco lustro» utført av kunsthåndverkere i Byggimpuls, som gir veggene i toalettkjernen i foajeen en marmorlignende utforming samt strekkhimlingen i foajeen.

AFs entrepriser omfatter tømrer- og snekkerarbeider, mur- og pussarbeider og dørleveransen som til sammen etter hvert har beløpt seg til over 200 millioner kroner.

Utenlandske underentreprenører
AF har i stor grad måttet jobbe med utenlandske underentreprenører, noe Lange Larssen beskriver som «å dra seg litt etter håret» for å få til, både kontraktsmessig og regnskapsmessig. Ikke minst å få utlendingene til å tilpasse seg komplekse norske lover og regler, som for eksempel Hovedavtalen, Fellesoverenskomsten for byggfag og Loven om allmenngjøring av tariffavtaler. – Da vi fikk oppdraget, hadde byggenæringen liten kapasitet til operaprosjektet, og vi fikk få tilbud fra norske underentreprenører. For å få dette til å gå i hop med den kapasitet vi hadde behov for, og innenfor det prisnivået vi la oss på, kontraherte vi noen utenlandske underentreprenører, relativt omstendelig og grundig i henhold til Allmenngjøringsloven, sier han og rekapitulerer mediestormen som oppsto i forbindelse med et polsk tømrerfirma.

Mediestorm
– En liten polsk tømrerbedrift, Inside, som hadde ambisjoner om suksess i Norge, satte i gang med 25 tømrere. Vi fikk indikasjoner på at de ikke betalte minstelønn. Flere av arbeiderne i Inside lot seg melde inn i LO som reagerte voldsomt på påstått avvik fra minstelønnsbestemmelsene. Vi fikk en ganske kraftfull prosess med masse mediestøy og uvanlige forstyrrelser i arbeidet. Men vi støttet hele tiden underentreprenøren, hvis helligbrøde neppe var annet enn små tilpasninger overfor norsk kultur, og hadde tillit til at vi sammen med dem skulle klare å korrigere eventuelle irregulariteter. Statsbygg trodde på oss og lot oss få tid til å normalisere forholdene. Underveis var det nødvendig å knytte dem til oss, som om de var våre egne, og vi lærte dem bl.a. å fylle ut norske lønnsslipper, som vi trykket på polsk, for å få dette innpodet i rutinene til Inside. Jeg vil med styrke hevde at de etter startjusteringene er en av de mest stuerene underentreprenørene. De har gjort en god jobb og de jobber her fortsatt.

Det har delvis vært lignende prosesser med andre utenlandske firma, men etter hvert har alle disse firmaene etablert seg som norske datterselskaper og registrert seg på vanlig vis, påpeker Lange Larssen.

Prioriterte foajeen
Etter hvert fikk entreprenør og byggherre en felles oppfatning av hva som var krevende og viktig. Bølgeveggen og arbeidene i foajeen og i Store Sal ble prioritert sammen med prøvesalene i kontordelen. En sentral problemstilling er de høye lydkravene til prøverommene. De bygges «boks i boks» med et indre og et ytre skall uten noen mekanisk forbindelse til hverandre slik at de danner en effektiv lydsperre.

Barracudatak
Litt spesiell er foajeens strekkhimling, som Lange Larssen beskriver som en avansert form av det gamle barracudataket. En PVC-duk skreddersys i store seksjoner i 80 prosent størrelse. Duken varmes opp med flammer, slik at man kan dra i den og hekte den fast i festeskinner som danner omrammingen av hver enkelt seksjon. Så kjøles den av, og duken holdes fint oppspent i store himlingsseksjoner. Til arbeidene ble det brukt en engelsk underentreprenør som igjen var agent for en fransk leverandør og produsent av PVC-duken.

Hovedscenen
– På Hovedscenen har AF bl.a. laget de grunnleggende formene i himling under balkongene, og Bosvik har montert sine tre-elementer, som i stor grad er styrt ut fra akustiske krav og naturligvis det arkitektoniske uttrykket. Himlingen i takkonstruksjonen er dekket med gipspuss, likeledes de akustiske veggene i øverste nivå som er murt av gipsstein. Store gips-pussarbeider er utført av Aurskog-firmaet Byggimpuls, opplyser Lange Larssen.

Fra hoved- til delentrepriser
Han setter spørsmålstegn ved den valgte entreprisemodellen for innredningsarbeidene. Byggherren så seg tvunget til å organisere innredningsarbeidene i en rekke delentrepriser i stedet for en hovedentreprise. – Å bygge opp en byggelederorganisasjon som skal samordne både beslutningsprosesser, prosjektering og utførelse i dette prosjektet har vært et uvanlig krevende koordineringsarbeid. I ettertid kan man kanskje diskutere hvor vellykket balansen mellom antall delentrepriser og byggherrens styringskapasitet til tider har vært, men Statsbygg lot seg tvinge av markedssituasjonen. I 2005 var det forunderlig lav interesse blant entreprenørene for å gi tilbud på dette enestående prosjektet. Det kan vel forklares med svært høy intensitet i vår næring, og kanskje også med hvordan Statsbygg fikk lagt til rette, og forberedt de store entreprenørene på å gjennomføre en hovedentreprise i et slikt prosjekt. Hvis Statsbygg hadde bearbeidet slike bedrifter da de utarbeidet anbudsgrunnlaget, ville de kanskje ha valgt en hovedentreprisemodell som opprinnelig planlagt, mener han.

– Veidekke Entreprenør og AF var de eneste som ga tilbud på tømrerarbeidene, og det var også kun to tilbydere på mur og puss. Når det gjaldt dørleveransen fikk ikke Statsbygg dørprodusentene til uten videre å akseptere kravspesifikasjonene, og vi ble anmodet av Statsbygg om å bearbeide dørleverandørene for om mulig å komme videre som entreprenør, og lykkes med det, sier Lange Larssen.

Konstruktivt samarbeidsklima
Han roser Statsbyggs evne til å organisere logistikken på byggeplassen. – De har tatt ansvar for alle riggaktiviteter som angår drift av byggeplass. Entreprenørene kunne bestille stillas, transport, kranløft, varme, vann, strøm, nær sagt alt de trengte gjennom en egen driftsentreprise i regi av Bautas. Det har skapt et enhetlig og systematisk preg over den delen av logistikken. De har vært aktive og effektive i HMS-arbeidet og entreprenørene har fulgt lojalt opp med gode rutiner. Statsbygg har også langt på vei lykkes i å skape et konstruktivt samarbeidsklima på byggeplassen, påpeker han.

Siste verset
AF Byggfornyelse synger bokstavelig talt på siste verset. En liten servicegruppe skal gjøre de siste tilpasninger som dukker opp etter at de første premierenervene er over.

- Men først skal noen av oss, 10 stykker, sammen med mange av de andre leverandørene være med som artister på scenen og delta i Slavekoret ved åpningen 12. april. Representanter fra leverandører og byggherren skal synge sammen med representanter fra 266 norske kommuner, smiler Lange Larsen.

Slitsom byggeperiode
– Totalt sett er fem år er en lang og slitsom byggeperiode. Vi hadde mye gøy i de tre-fire første årene med nye utfordringer som vi ikke ellers
møter. Jeg tror vi har vært innom det som er mulig av utfordringer i et byggeprosjekt. Folk som har jobbet i offshore sier at bygget er mer komplekst enn en oljerigg, montasjemessig, installasjonsmessig og ikke minst styringsmessig. Dette har preget oss i avslutningen, sier en sliten prosjektdirektør i Statsbygg, Roar Bjordal, og fortsetter: – Det sier litt om markedssituasjonen og de utfordringene den skapte at uten utenlandsk arbeidskraft, hadde ikke operaen blitt bygget. Det har vært vanskelig å få tak i fagfolk. Når vi har bedt en entreprenør øke arbeidsstyrken har vi fått «sorry» til svar. De har måttet «plukke folk» i utlandet.

Argusøyne
Myndighetene har fulgt oss med argusøyne, spesielt den første tiden, men etter hvert har det gått sport i at de ikke skal «ta oss i noe». Vi har blant annet hatt et godt samarbeid med Skatteetaten som har vært på flere inspeksjoner og nesten ikke funnet feil.

Bjordal mener de også har hatt noe å bidra med når det gjelder innføring av ID-kort på byggeplassen og skapte en positiv holdning blant arbeidstakerne. Det samme gjelder HMS-arbeidet der det har vært høyt trykk gjennom hele byggeperioden.

Positive tilbakemeldinger
Tilbakemeldingene fra de ca. 500 brukerne er overveldende positive. Så får vi tro at det som blir prestert på scenen blir enda bedre, sier han, og legger til at de hele tiden har prøvd å holde en åpen profil. 70 – 80.000 mennesker har vært besøkende i operaen de siste tre årene, sier Bjordal.

Tekst: Anne-Beth Jensen. Foto: Trond Joelson.


Flere prosjekter