Innlegg: Flere kvinner krever tøffere prioritering

Det er gledelig med alle initiativ som nå er på gang i næringen for å styrke kvinneandelen. Men for å få flere kvinner har vi ikke tid til å vente seks til ti år. Vi må allerede nå begynne med toppen for å sende et tydelig signal. Med gode interne rollemodeller vil det bli lettere å få opp kvinneandelen i hele organisasjonen. I dag er andelen på kvinnelige ledere i bygge- og anleggsvirksomhet på seks prosent. Til sammenligning er den 36 prosent i norsk arbeidsliv generelt. Tilstanden i ledergruppene til de største aktørene i vår næring er stort sett ganske begredelig i et likestillingsperspektiv. Jeg hører dessverre altfor ofte av mannlige kollegaer at når valget til en lederstilling atter en gang falt på en mann, at det var den beste kandidaten. Det tror jeg ingenting på. Jeg nekter å tro at det kun i seks prosent av tilfellene er kvinnen som er den beste kandidaten.

Selv har vi i OBOS begynt å feie for egen dør. Da jeg tok over som konsernsjef i 2015 hadde vi en for lav kvinneandel på ledernivå. Årsaken var nok rett og slett at vi, meg selv inkludert, ikke hadde satt det høyt nok på agendaen. Nå har jeg en ledergruppe under meg som er fordelt femti femti menn og kvinner. På mellomledernivå i OBOS er vi cirka førti/seksti, kvinner og menn, mens vi fortsatt har et stykke vei å gå i både Block Watne og Sverige. Innenfor boligbygging er to av fem selskapssjefer kvinner. Så hva er oppskriften for å få dette til?

OBOS har som lederfellesskap satt det å rekruttere flere kvinner høyt på dagsorden. Jeg trengte en bredere kompetanse i min toppledergruppe, og prioriterte da helt bevisst å søke etter kvinnelige kandidater, blant annet gjennom direkte rekruttering. Når vi har gjort intern rekrutteringer til lederstillinger, har vi aktivt sett etter kvinner til å fylle rollene. Det har resultert i en klar overvekt av kvinner rekruttert til lederstillinger de siste fem årene. For meg som toppleder er det viktig å kjenne OBOS sin talentbase godt. Dette for å kunne gi nødvendige «dytt» for å utvikle kandidatene i rett retning og utfordre dem til å strekke seg etter ambisjonene sine. I utviklingen av OBOS sin fremtidige konsernledelse skal vi alltid ha dyktig kvinner som en del av heatet, også for min jobb. Vi har i flere år hatt et eget program for unge prosjektlederassistenter, kvinner og menn, som går utviklingsløp sammen med senior prosjektsjefer. Det har skaffet oss mange kvinnelige prosjektledere og nå også en prosjektsjef, som selv skal lære opp neste generasjon. Gjennom vårt sponsorat av kvinnefotballen i Norge og Sverige har vi internt og eksternt satt fokus på likestilling, og at vi ønsker å være et sted kvinner skal ha lyst til å jobbe.

Skal man lykkes med å få til mangfold i næringen og styrke kvinneandelen så må man fremfor å søke mer av det samme, søke mangfoldet, og tørre å tenke annerledes. Om kandidaten er dyktig, men ikke helt passer den profilen man søker, så er det kanskje profilen som må endres? Eller kan man legge lederkabalen litt annerledes for å få plass til personen. Det er så mange muligheter, og egentlig få begrensinger. Når man kan ansette en tidligere politiker og konsernjurist med kun tre års tyngre ledererfaring, som toppsjef i OBOS, så kan man trygt ansette en kvinne som ikke er sivilingeniør eller har vært 30 år i bransjen, men med en annen kompetanse og erfaring, til andre topplederstillinger i bransjen.

Skal vi styrke innovasjon og konkurransekraft i næringen fremover, må vi rekruttere bredere enn i kun en halvpart av befolkningen. Byggenæringen trenger kvinner, og vi som toppledere i næringen har et spesielt ansvar for å få det til. Vi skal derfor alltid lete etter de beste hodene, men samtidig må vi tørre å si at vi leter spesielt etter de beste kvinnene. For som jeg lærte på søndagsskolen hjemme på Moi, «den som leter, skal finne»!