Når man legger handling bak samarbeidsmålet gir det effekt

Samarbeidsklimaet mellom aktørene i enkelte prosjekter er ikke alltid det beste i byggenæringen. Stramme budsjetter og kompliserte oppgaver som skal utføres på kortest mulig tid gir åpning for friksjoner mellom byggherre og utførende. 

Ikke minst har vi sett dette på en rekke anleggsprosjekter de senere årene. Man har arbeidet for å få ned konfliktnivået – men man har ikke i stor nok grad lyktes. Ifølge vegnett.no møter Statens vegvesen entreprenører i retten i rundt 10-15 prosjekter hvert år. Når man tenker på hvor mange prosjekter veietaten styrer, høres dette kanskje ikke veldig mye ut – men det er ofte snakk om store kontrakter med betydelige økonomiske konflikter – gjerne konflikter som omfatter mange hundre millioner kroner i hvert enkelt prosjekt.

Flere tiltak er lagt frem for å redusere konfliktnivået. Det er likevel ikke alltid så enkelt å få til endringer i praksis ute på et prosjekt, som det er på hovedkontorene hvor man kanskje ser mer generelt på problemstillingen. Uenigheten kommer ofte med bakgrunn i økonomiske diskusjoner, gjerne kombinert med manglende bakgrunnsmateriale tilgjengelig samt uenigheter rundt tidsfrister. Gjengangeren er hvordan man skal håndtere tilleggsarbeider som er kommet opp underveis. Når det er snakk om store kompliserte prosjekter er det ikke alltid like enkelt å bli enige som man i utgangspunktet kunne forvente eller håpe på. Man kan ikke slå seg til ro med en uenighet om man taper millioner av kroner på ett eller flere problemområder i et prosjekt – dette gjelder selvsagt for begge parter. Dessuten er en ting hva man har nedfelt av kjøreregler og samarbeidsforhåpninger i forkant – ute på prosjektene handler det om mennesker som skal jobbe sammen – ofte under sterkt press. Om ting går galt i startfasen kan det medføre store konsekvenser for det videre samarbeidet. Og har det først låst seg – kan det være vanskelig å komme på rett vei igjen.

Men det er selvsagt ikke umulig å komme frem til noen omforente kjøreregler som i større grad enn i dag åpner opp for bedre samarbeid og en sterk reduksjon i antall konflikter – og i hvert fall omfanget av konfliktene. Men da er det avgjørende at det ikke blir med enigheten som kommer frem i festtalene – det må gjøres grep i forkant – og ikke minst ute hvor jobben skal gjøres.

BI har over noe tid overvåket Staten vegvesen-prosjektet E16 Bagn-Bjørgo i Valdres, som bygges ut av Skanska. Her har BI konkludert med at man har funnet en samarbeidsform som fungerer – og man har tatt grep som virker i praksis. BI har her gjennomført spørreundersøkelser og intervjuer med 40 personer på prosjektet i ulike roller – og de har studert samhandlingskvalitet, tillit og kontroll. BI trekker blant annet frem at man jobbet eksemplarisk i samhandlingsfasen før byggestart, de som faktisk skulle utføre jobben ble tidlig involvert, man valgte en konkurranseform som fungerte for å skape et godt samarbeidsklima, et såkalt to-konvolutt system som ikke kun vektlegger pris, og ikke minst har man utviklet en god dynamikk ute på prosjektet for godt samarbeid og funnet gode måter å løse problemer på underveis.

Dette viser at det helt klart er fullt mulig å utvikle gode samarbeidsmetoder som fungerer – også i kompliserte prosjekter. Men da må det være noe mer enn flotte ord – det er konkrete handlinger som må til – og man må begynne dette arbeidet så tidlig som mulig i prosessen. Man må dessuten vurdere hvilken kontraktsform som på best mulig måte fremmer samarbeid på det konkrete prosjektet, man må involvere de som skal utføre selve jobben tidlig slik at de får en omforent fremdriftsplan, får sett på hva som skal gjøres, når det skal gjøres og hvordan.

BI skal til våren presentere sitt forskningsarbeid nærmere på et eget sluttseminar. Forhåpentligvis kommer det her frem ytterligere funn som faktisk kan bedre samarbeidsklimaet – og ikke minst hvordan man skal få til dette i praksis.