Når en eller annen idrettsutøver eller trener med en viss suksess i karrieren sier de skal lære næringslivet noe om å prestere, synes vi ofte at dette låter som en forslitt floskel. Årsaken til dette er at kontekst og rammefaktorer er så ulike at overføringsverdien kan synes begrenset. Men etter å ha tilbragt halvannen time sammen med Alexander Stöckl, hovedtrener for det norske herrelandslaget i skihopp, er vi overbevist om at det Stöckl skal dele med deltakerne på prosjektkonferansen Prosjekt 2016, 9. november i Oslo er vel verdt å få med seg.

For det første er utgangspunktet for norsk hoppsport, og spesielt bygg- og anleggsgrenen av prosjekt-Norge nokså like, gjennom at Norge har alltid vært i særklasse den mest konservative hoppnasjonen som har motsatt seg alle endringer, fra innføring av hoppuka, hopping over 100 meter, innføring av VM, osv. frem til den moderne tids gjenstridighet rundt V-stilen. Tilsvarende er norsk BA-næring i stor grad en konservativ bransje der innovasjon og endringer opptrer relativt sjelden og stort sett alltid etter lang tid med motstand.

Da Stöckl tok over som landslagstrener stod det ikke helt ille til med hoppnasjonen Norge, men det rådet usikkerhet rundt hvilken vei det gikk. Resultatpila for laget hadde pekt nedover i lengre tid. Derfor har han gitt oss et løft, i den forstand at der et lite antall enkeltutøvere stod i front under Kojonkoski, er hele laget nå kapabel til å stå øverst på pallen. Stöckl selv fremholder laggullet i VM i 2015 som den største prestasjonen siden Norge ikke hadde vunnet dette gullet på 22 år. Hvordan har laget lykkes med dette?

Etter en viss motstand fra ”systemet” i starten er det gjort store endringer i måten laget og støtteapparatet er organisert og drives på. Ett eksempel på dette er at toppidrettsutøveren plaserers i sentrum og blir omgitt av fagpersoner som skal bistå innen ulike fagområder. Det handler om å bygge opp utøverens kompetanse rundt det denne skal gjøre. Dette er overføring av spesialiseringskompetanse satt i system for å etablere forutsetninger for å prestere på toppnivå. Mye av dette kan prosjekt-Norge lære av, for er det så stor forskjell på en hopper som skal prestere i ett tredjedels sekund på hoppkanten og en prosjektleder som skal prestere for én eller to tre milliarder? Begge deler stiller krav til ekstreme ferdigheter. Hvor mange prosjektledere i Norge har slike ekstreme ferdigheter?

Likheter og ulikheter mellom hopplandslaget og prosjekt-Norge:

Hopplandslaget
Kontinuerlig forbedring er ikke unikt for hoppsporten. I all toppidrett drives det en kontinuerlig jakt på ørsmå forbedringer, men dette gjøres ikke ved at utøverne instrueres i hvordan treneren mener det bør gjøres. I stedet vektlegger man å skape kompetente utøvere som man kan utfordre til selv å bidra og finne og prøve ut forbedringer.

Prosjekt-Norge
Prosjektledere, andre lederfunksjoner og ikke minst fagarbeiderne i prosjektene må i mye større grad oppmuntres til å tenke forbedringer og nye, smartere måter å utføre ulike oppgaver på. Dette er ikke ukjent i lean-tankegangen i masseproduserende industri, men dessverre altfor lite utbredt i prosjektorienterte virksomheter. Hvordan kan man skape en utviklingsarena for den gode prosjektlederen?

Hopplandslaget
Utøverne er omgitt av et støtteapparat som representerer fysisk trening, psykologi, utstyr og teknikk, til og med forskning. Under tidligere regimer ble i stor grad utøvernes kontakt med støtteapparatet sluset via hovedtrener. Nå oppmuntres utøverne til å selv være i nær dialog med ressurspersonene rundt laget for å skreddersy sitt opplegg som de kan utfordre seg selv med, og se hva som fungerer og ikke slik at grensene hele tiden flyttes.

Prosjekt-Norge
De fleste som arbeider i prosjekter i Norge forholder seg til sine kolleger og sin nærmeste leder. Kun i helt spesielle tilfeller gjøres prosjektene til ”forbedringslaboratorier” der prosjektdeltakere i ulike funksjoner innhenter råd fra ekstern ekspertise til å lete etter nye fremgangsmåter. Vi trenger flere prosjekter som tør å være demonstrasjonsarenaer og ”treningssamlinger” for nye løsninger, gjerne støttet av forskere og teknologileverandører som fanger opp/utvikler nye løsninger.

Hopplandslaget
Evaluering av nye teknikker og prestasjoner er ikke noe man gjør ved milepæler i løpet av sesongen eller, enda verre, kun ved sesongslutt. Dette er integrert i alle aktiviteter og dialog innad i laget hver eneste dag. Man eksperimenterer med en liten endring, gjør dette noen ganger og måler effekten av det, før man vurderer om endringen skal forkastes eller beholdes.

Prosjekt-Norge
Prosjekter er ofte flinke til å gjennomføre sluttevalueringer når prosjektet er fullført, men dette er altfor overordnet og for sent; i beste fall tar man med seg noe lærdom inn i neste prosjekt. Prosjektledere og prosjektdeltakere må snarere etablere en kultur der løpende dialog om prestasjoner blir en del av arbeidshverdagen, for eksempel gjennom å ta i bruk systematisk prestasjonsmåling (for eksempel gjennom 10-10-systemet Prosjekt Norge tilbyr).

Hopplandslaget

 

Fra venstre professor og faglig leder Prosjekt Norge Bjørn Andersen NTNU, regiondirektør WSP Norge Are-Magne Kregnes, landslagstrener hopp Alexander Stöckl og daglig leder Prosjekt Norge Stein Mjøen, NTNU.

Stöckl peker også på betydningen av samarbeidet med Olympiatoppen, hvor dette møtet fant sted. Olympiatoppen arbeider med en rekke ulike idrettsgrener og forsker på og lærer hva som fungerer i ulike sammenhenger. For eksempel spensttrening, dette er essensielt i mange idretter, inkl. hopp, og Olympiatoppen kan gi hopperne råd om hva som har fungert i andre grener. Dette er helt tilsvarende prinsippet bak Prosjekt Norge, der forskere og rådgivere eksponeres for lærdommer fra ulike bransjer og dermed kan se læringseffekter på tvers av disse.

Prosjekt-Norge
Så skal det heller ikke glemmes at utøverne Stöckl arbeider med er nitidig utvalgt med et både dedikert og motivert fokus på resultater over mange år. Dermed står han overfor mennesker som har en sterk indre motivasjon til å bli best, som har bevist at de har fysikk og psyke til å lykkes på aller øverste nivå og som får alle rammebetingelser tilrettelagt for at de skal lykkes. Er det noen grunn til ikke å forventet at ledere av prosjekter i milliardklassen skal føle det på samme måte og ha samme tilrettelegging? Tross bevisst rekruttering til virksomheten i prosjekt-Norge må vi vel innse at det normalt er mer snakk om ”breddeidrett basert på idealtid” fremfor ”toppidrett”. Derfor synes de grunnleggende prinsippene i måten hopplandslaget tenker om forbedring og prestasjon å være godt egnet for overføring til prosjektrettet virksomhet.

Tør vi håpe på flere ”laggull” i norske prosjekter i årene som kommer?