Ståle Rød

Jeg og du og vi to og mange fler

På bygg.no 04.12 kom Sverre Nagell Bjordal med et tilsvar på min gjestekommentar «Jeg og du og vi to» publisert 26.11. Jeg setter pris på at kommentaren min har skapt engasjement, men Bjordals innlegg krever noen klargjøringer. 

Ståle Rød

Konsernsjef i Skanska Norge

Bjordal har nemlig ikke hørt om detaljbeskrevet totalentrepriser, han tolker av uviss grunn min tekst som et innlegg om partnering og han trekker i tvil Skanskas motiver for å arbeide for endring av gjennomføringsmodeller. I tillegg roter han litt med populærmusikkhistorien.

Totalentreprisen vant innpass som gjennomføringsmodell tilbake på 1970-tallet. Utgangspunktet var, som Bjørdal beskriver, at byggherren skulle stille tydelige funksjonskrav, og at entreprenøren med sin kunnskap og erfaring om løsninger, byggbarhet, kostnader og risiko skulle sikre smidig prosjektgjennomføring og lave totalkostnader. Mye har imidlertid skjedd siden den funksjonsbaserte totalentreprisen vant innpass. Vi i Skanska gjennomgår om lag 500 tilbudsforespørsler om totalentrepriser hvert eneste år og jeg mener derfor å ha et godt referansegrunnlag for å se utviklingstrekk. Det er særlig tre utviklingstrekk jeg finner grunn til å kommentere da det virker som om Bjordal ikke er kjent med disse.

Utgangspunktet for totalentreprisen var at en leverandør hadde ansvar for utvikling og gjennomføring av hele prosjektet, og at byggherren bare hadde en kontraktspart å forholde seg til. Slik er ikke lenger virkeligheten. Det første utviklingstrekket jeg vil trekke frem er at stadig flere prosjekter gjennomføres som flere sidestilte totalentrepriser med til dels kompliserte grensesnitt og avhengigheter. Dette gjør at transaksjonskostnadene øker, risiko blir vanskeligere å plassere og det blir også mindre rom for entreprenøren til å optimalisere prosjektet.

Et annet utviklingstrekk er at spesifikasjonsnivået øker. I stedet for funksjonskrav får byggherren særdeles god hjelp fra sine rådgivere til å spesifisere løsninger, materialkrav, byggemetoder og milepæler i gjennomføringsplanen. Vi har sågar fått forespørsler som er like detaljert som i en ren utførelsesentreprise, men hvor kontraktsbestemmelser for en totalentreprise er lagt til grunn. Denne utviklingen gjør at totalentreprenøren for få eller ingen oppgaver knyttet til utvikling og prosjektering, men forventes likevel å ta ansvaret for helheten. Denne formen for entreprise omtalte jeg i min kommentar som «detaljbeskrevet totalentreprise», da alle vesentlige valg knyttet til geometri, arealeffektivitet, løsninger og kvalitet allerede var foretatt.

Det tredje utviklingstrekket innenfor totalentrepriser er at kontraktsbestemmelsene er i endring. NS 8407 alminnelige kontrakstbestemmelser for totalentrepriser er utviklet i et bransjesamarbeid og gir et godt grunnlag for forutsigbare prosesser og en balansert ansvars- og risikodeling. Vi ser nå en sterk fremvekst av spesielle kontraktsbestemmelser, med avvik og tillegg til standarden, hvor målet er å overføre risiko fra byggherren til totalentreprenøren. Til tross for at prosjekteringen har kommet langt og spesifikasjonene er stadig mer detaljerte, og dessverre litt for ofte beheftet med vesentlige feil og mangler, så tydeliggjøres altså totalentreprenørens ansvar for helheten. Stadig oftere er det en forutsetning at totalentreprenøren skal ta alt teknisk, juridisk og økonomisk ansvar for de forutsetninger og den prosjektering byggherren har gjennomførtført forut for totalentreprisekonkurransen. Vi har sågar opplevd konkurranser med krav om å skriftlig bekrefte at vi påtar oss alt ansvar for prosjektering utført av byggherren lenge før vår tilbudsfrist. En av de største driverne for denne negative og konfliktdrivende utviklingen er etter min mening fremveksten av byggherreadministrative rådgivere. Det er påfallende ofte at prosjekter som er styrt av byggherreadministrative rådgivere, som for øvrig selv ikke påtar seg noen form for risiko, preges av ubalanserte kontrakter, kompliserte grensesnitt samt byråkratiske og ressurskrevende transaksjoner og kontrollregimer.

I sitt motsvar til meg beskriver Bjordal prosjektutvikling som sekvensielle faser der byggherren definerer behov, krav og løsninger for så å overlate videre valg som en stafettpinneoverlevering i form av en transaksjon til totalentreprenøren. Jeg må innrømme at jeg har mer tro på reell samhandling. Bare ved å sitte rundt samme bord kan brukere, byggherre og leverandør optimalisere løsninger og gjennomføring, for ikke å snakke om forstå totalkostnader og risikoeksponering. Prosjekter med slik reell samhandling kaller vi i Skanska «integrert prosjektutvikling og gjennomføring» og den baserer seg på tankegodset i «best-value procurement». Uvisst av hvilken grunn tolker Bjordal min tekst som et innlegg for partnering eller CM. To modeller som vi i Skanska ikke gjennomfører prosjekter i henhold til. Dersom Bjordal trenger en faglig oppdatering på «best-value procurement» trenger han for øvrig ikke gå lenger enn sin egen bransjeforening, RIF, som har satt dette på dagsorden siste tiden.

Vi i Skanska har de siste tiårene gjennomført en rekke prosjekter som «integrert prosjektutvikling og gjennomføring». I disse prosjektene får vi som leverandør bidra aktivt med vår kompetanse og våre erfaringer i prosjektutviklingen. Behov, mål og krav omforenes og realitetsorienteres tidlig og byggherre og leverandør står skulder ved skulder med felles eierskap til prosjektets mål, rammer, løsninger og risiko. Etter at prosjektet er optimalisert i en tidlig fase blir det gjennomført basert på en funksjonsbasert totalentreprise der totalleverandøren bærer en vesentlig del av risikoen. Vi har svært god erfaring fra denne gjennomføringsmodellen, og det samme tror jeg gjelder kundene våre. Eksempelet jeg visste til i min tekst viste at alle funksjonskrav kunne oppnås med en besparelse på 250 millioner kroner i forhold til en detaljbeskrevet totalentreprise. Hvordan Bjordal kan tolke dette til at vi bare ønsker å få kontrakter uten konkurranse for stå for hans regning.

Det som er Skanskas mål er å skape kundeverdi og bidra til profesjonalitet i prosjektgjennomføring. Vi og mange med oss ser et behov for endring i forhold til dagens uholdbare situasjon preget av byråkrati, ubalansertes kontrakter og høyt konfliktnivå i prosjektgjennomføring. Det er nødvendig å ta i bruk nye gjennomføringsmodeller som løser behovene med lavere totalkostnader, reduserer transaksjonskostnadene og ikke minst konfliktnivået. Nye modeller vil også bidra til å styrke næringens omdømme slik at vi blir attraktive for dyktige jobbsøkere. Det er næringen avhengig av.

Bjordal trekker våre motiver for å arbeide for endring i tvil. Totalleverandører må selvsagt ha en akseptabel lønnsomhet som gir finansiell muskler til reelt sett å kunne bære prosjektrisiko, samt gi avkastning på investeringene eierne har gjort i selskapene. Man skal som kjent være varsom med å kaste stein når man sitter i glasshus. Byggherreadministrative rådgivere, som Bjordal representerer; opererer med en driftsmargin på rundt 10% uten å bære noen form for prosjektrisiko, mens de store totalentreprenørene til sammenligning har en margin på rundt 4%. Nye gjennomføringsmodeller med færre transaksjoner, mer balanserte kontraktsbestemmelser, mindre detaljstyring og kontroll og ikke minst færre konflikter gjør at behovet for de tjenester byggherreadministrative rådgivere tilbyr i det vesentlige blir borte. Personlig må jeg innrømme at jeg ikke har noe imot et slikt framtidsscenario.

Siden Bjordal også rotet litt med populærmusikkhistorien i sitt svar til meg er jeg fristet til å legge til litt faktainformasjon helt avslutningsvis. Tittelen på mitt innlegg var inspirert av tidenes mest populære norske singel med tittelen «Jeg og du og vi to og mange fler». Den ble gitt ut av Wenche Myhre i 1972 og lå 29 uker på toppen av VG-lista. Sangen ble imidlertid spilt inn på nytt i 2001 og det var først da den fikk tittelen «Du og jeg og vi to».