Les Byggeindustrien digitalt
Hamnes har god erfaring også fra utenlandske entreprenørselskaper. Han kjenner kulturkonfliktene som kan oppstå. Dem opplevde han spesielt da han som norsk sjef for Alpine Bau skulle prøve å redde prosjektet selskapet hadde på Fellesprosjektet ved Mjøsa. Alpine Bau med sine 14.000 ansatte gikk konkurs i byggeperioden.
Sjefene ser du aldri
- Det man ofte skal merke seg når det gjelder utenlandske entreprenørselskaper er at det er et veldig hierarki. De utenlandske lederne kommer sjelden eller aldri til Norge, og de forstår derfor ikke de utfordringene selskapene blir møtt med her. De utenlandske fagfolkene som skal følge opp prosjektet her, har ofte ikke de fullmakter som er nødvendige. Det betyr at det kan ta lang tid før man kan få tatt de rette beslutningene, sa Hamnes.
- Vant til et langt lavere kostnadsnivå
Man må også merke seg at de utenlandske selskapene er vant til et helt annet kostnadsnivå enn det man har i Norge.
- De er vant til å bruke gamle maskiner og mye folk. Men på grunn av det norske regelverket er det ikke mulig å drive et prosjekt på samme måte enn det de er vant til. Det betyr at kalkylene sprekker før man har startet opp. I Norge bruker vi avanserte anleggsmaskiner med GPS-styring og moderne hydraulikk. Mange utlendinger kommer med maskiner som vi solgte ut av landet for mange år siden, la han til.
Man må forstå oppgaven
Han mener at offentlige innkjøpere må komme vekk fra at det er laveste pris som skal gjelde.
- Det hjelper ikke om prisen er aldri så lav når en utenlandsk entreprenør ikke har forstått oppgaven. Entreprenørene må måles på helt andre måter enn i dag – det gjelder så vel norske som utenlandske entreprenører, sa Hamnes.
- Man må på forhånd vite hvem som skal lede et prosjekt og hvordan jobben skal gjøres. Man må kjenne det lokale innkjøpsmarkedet - og man må selvsagt ha alle nødvendige sprengningssertifikater o.l. på plass. Og det må være ordnet før jobben starter. Det tar gjerne uker og måneder før godkjennelser av sprengningsledere og annet er klart, la han til.
Oppdragsgiverne har et ansvar
Torbjørn Amundsen i KMPG sa at han i årevis har jobbet med utenlandske aktører. Han mener at problemet er at mange offentlige byggherrer som Statens vegvesen og Jernbaneverket ikke hjelper de utenlandske aktørene til å forstå hva som kreves av dem. Dette gjelder også norske bedrifter som engasjerer utenlandske underentreprenører.
- Vi har et hav av lover og forskrifter som ikke enkle å forstå. Det er derfor ikke nok å henvise til en kontrakt. Oppdragsgiverne må bistå med å forklare hva som kreves og hvordan man skal oppfylle kravene. Alle på et byggeprosjekt er i samme båten – og vi må hjelpe til slik at vi ror samme veien, sa han.
Amundsen poengterte at dessverre er det mange eksempler på at man ved større åpenhet kunne ha løst mange problemer langt tidligere. Deling av kunnskap er avgjørende om man skal få til et godt resultat.
Han nevnte eksempelet med Hålogalandsbrua hvor en rekke utenlandske aktører nå skal jobbe sammen.
- Det er tyskere, serbere og kinesere. Etter mye samspill har man fått til at de skal bruke 5 av 307 ulike tariffavtaler. Når man spurte Vegvesenet og DIFI var det ikke mye hjelp å få, men nå de fikk seg forelagt et konkret forslag til løsning var alt greit, sa Amundsen.
- Men det må ikke bli slik at offentlige byggherrer gjør alt for at de ikke skal bli stilt til ansvar om noe skulle gå galt dersom entreprenøren har fulgte anvisningen fra byggherren, fortsatte han.
Han mente det er alfa og omega for at et prosjekt skal bli vellykket er at det blir gitt tilstrekkelig informasjon, at man vet hva man skal prekvalifisere på, at man vet hvilke avtaleverk man skal følge, at man kan gi omsorgsfull veiledning og at det er oppfølging og kontroll.
- Det siste blir langt lettere å gjennomføre om det er full åpenhet og tillit, sa Amundsen.
Beslutningen om å øke andelen av utenlandske entreprenører i Norge har vært gjeldende i mer enn ti år. Nå mener han at det kanskje er på tide at oppdragsgiverne tar konsekvensen av dette.