Det må etableres helt klare roller, styringsstruktur og kommunikasjonsstruktur mellom selskapene for å sikre at de fyller forskjellige funksjoner. Grensesnittet mellom dem må hindre oppbygging av unødvendig byråkrati eller kontrollfunksjoner.

Riktig kompetanse med konkurranse

Det nye selskapet skal ha frihet til å velge den gjennomføringsmodellen som er best egnet for respektive prosjekt, Det stilles andre krav til bestillerkompetansen når man bruker offentlig privat samarbeid (OPS) eller entrepriser med tidlig samarbeid mellom byggherren og entreprenøren (samspillsentrepriser) enn i prosjekter hvor man bruker tradisjonelle utførelsesentrepriser eller totalentrepriser. Det nye utbyggingsselskapet vil derfor ha behov for å tilpasse kompetanse og kapasitet til hvilken gjennomføringsmodell som skal brukes, kompleksiteten i det enkelte prosjekt og hvilken fase prosjektene er i.

Skal det nye utbyggingsselskapet bli en fleksibel organisasjon som kan bygges opp og ned avhengig av prosjektporteføljen, bør det etableres e n slank og smidig organisasjon som kan kjøpe tjenestene de trenger i tråd med behovet og utviklingen i prosjektet.

Benchmarking og erfaringsoverføring

Det bør utvikles systemer for erfaringsoverføring fra utbyggingsselskapet tilbake til Statens vegvesen. Både i forhold til erfaringer fra ulike prosjekter i regi av det nye utbyggingsselskapet og på tvers av gjennomføringsmodeller. Det bør foretas benchmarking mot prosjekter i regi av Statens vegvesen og mellom prosjekter i regi av det nye utbyggingsselskapet. Som flergangsbyggherre vil det nye utbyggingsselskapet få en unik mulighet til å sammenlikne ulike entrepriseformer, herunder OPS, for å finne de beste løsningene for prosjekter med tilsvarende kompleksitet og usikkerhet.

Leverandørdialog er lov og lurt

Selskapet må bruke markedsdialog og tidlige egnethetsvurderinger for å finne ut hvilken gjennomføringsmodell som er mest velegnet. Egnethetsvurderingen er blant annet en analyse av kompleksitet og risiko i prosjektet sett opp mot kapasitet og kompetanse i markedet samt behov for politisk styring. Hensikten er å finne riktig tidspunkt og gjennomføringsmodell for prosjektet. Kompleksitet og risiko er mer avgjørende enn størrelse på prosjektene. Med et oversiktlig risikobilde, riktig tidspunkt og kompleksitet vil leverandørene respondere positivt.

Uansett valg av gjennomføringsmodell må visse forutsetninger være oppfylt for å få en optimal konkurranse. Størrelsen på prosjektet må være stort nok til at det er interessant, men ikke så stort at det størrelsen i seg selv innebærer en risiko. Videre er det avgjørende at markedet har kapasitet. For å få avdekket dette må det gjennomføres gode markedsundersøkelser i forkant. Her vil det være et internasjonalt leverandørmarked, så med riktig markedsdialog i forkant av konkurranseutlysning vil man kunne få god konkurranse i prosjektet. De små og mellomstore norske entreprenørene vil kunne delta som underleverandør eller gjennom andre samarbeidsformer til større nasjonale eller internasjonale selskap.

Helhetlig investeringsperspektiv

Uavhengig av hvilken gjennomføringsmodell som velges vil vi anbefale at offentlige byggherrer baserer sine beslutninger på et helhetlig investeringsperspektiv. Drift og vedlikeholdskostnader må sees i sammenheng med investeringskostnaden og inngå i rammevedtaket. Her kan det være lurt å vurdere flere alternative løsninger før man lander på det alternativet med best totaløkonomi for hele anleggets levetid. Basis for rammen bør være en analyse av livssykluskostnader (LCC) og miljøregnskap (life cycle assessment – LCA). På den måten får man full innsikt i livsløpskostnadene og miljøkonsekvensene som følge av prosjektet. Dette vil gi forutsigbare kostnader til drift og vedlikehold, og reduserer og forebygger vedlikeholdsetterslep.

Ved etableringen av nytt utbyggingsselskap for vei er det mange hensyn som må vurderes. Det viktigste for å unngå et nytt Statens vegvesen er at det etableres klare grensesnitt med klar rollefordeling, klar kommunikasjonsstruktur og styringsstruktur. For at det nye utbyggingsselskapet skal lykkes med sine prosjekter er det avgjørende at det får rett bestillerkompetanse og at det etableres gode rutiner med markedsdialog og egnethetsvurderinger.