Hvem vil sette dagsorden i morgen?

Hundre år tilbake var arkitekten den selvsagte leder av både eiendomsutvikling, planlegging og utbygging. I etterkrigstiden fikk offentlige plan- og utbyggingskontorer en hovedrolle, samtidig som de store entreprenørene vokste til synlige byggere av landet. Først på 60-tallet startet en utvikling der innflytelse og kunnskap ble mer fordelt på alle aktører, og variasjon i gjennomføringsmodeller ble et større tema, særlig innen bygg. Først med delte entrepriser og delt prosjektering, senere med økende omfang av general- og totalentrepriser.

I dag er mangfold det mest beskrivende. Selv om enkelte aktører eller geografiske områder sverger til sin modell, gjør antallet aktører at vi ser alle gjennomføringsmodeller samtidig i markedet. Mens ett eiendomsselskap sverger til delte entrepriser og CM, kan et annet velge utelukkende totalentrepriser. Andre velger delte kontraktsmodeller, samspill/partnering eller OPS. Mens OPS er høyst aktuelt i Norge i dag, er foregangslandet, Storbritannia, nå betydelig mer reservert. Stort sett befinner vi oss etter toneangivende trendsettere i Europa og USA. Hvor går så ferden videre?

Økende kompleksitet og økende krav til funksjon og bærekraft, særlig i større prosjekter, påvirker utviklingen. Og reell bærekraft krever kunnskap om livsløp, langt utover kortsiktig fokus på investeringen. De to tydeligste trender i dag er risikosamling med utgangspunkt i totalentreprise­lignende modeller, og samling av kompetanse i sterkt voksende rådgiver- og prosjekteringsselskaper.

Vi ser trenden internasjonalt gjennom de store entreprenørenes vekst og posisjonering, og en akselererende vekst for multifaglige rådgivningsselskaper. Begge er synlige gjennom oppkjøp og konsolidering. Og utviklingen gir økt oppmerksomhet på hvem som får sitte nærmest oppdragsgiver og pengestrømmen. Dette betyr også at de store oppdragsgiverne i økende grad vil etterspørre virksom­heter som har både evne og vilje til å gjennomføre store, krevende prosjekter.

I dette bildet er det viktig å forstå at oppgavene som skal løses ikke blir borte. Det er ingen modeller som fjerner behovet for kompetanse og ledelse. Men hvem som er oppdragsgivere, vil endre seg. En totalentreprenør som ikke håndterer prosjektene minst like godt som oppdragsgiver selv, vil tape i lengden. En prosjekterende som tar for lett på oppgaven i en totalprosjekteringskontrakt likeså. Det vil bli nye og varierte kontraktsparter, der de mest tilpasningsdyktige og kompetente vil vinne fram. Og det vil bli nye gjennomføringsmodeller, gjerne spesialtilpasset til prosjektet.

Hva betyr dette for oss? Jeg tror utviklingen er udelt positiv. Jeg har alltid hevdet at våre viktigste kunder er de mest kompetente og mest krevende. Dels fordi de er best i stand til å sette pris på vår kompetanse. Dels fordi de har de mest kompliserte oppdragene. Dessuten tror jeg at endrings­prosesser i seg selv kan benyttes til forbedringer. Våre medarbeider­undersøkelser peker nettopp på disse suksessfaktorene for trivsel i en kompetansebedrift; At den ansatte blir utfordret og får benytte sin kompetanse i stadig nye, krevende oppgaver.

Samtidig ser jeg en klar tendens til at ledelse som kompetanse i større og større grad anerkjennes som en suksessfaktor i realisering av komplekse prosjekter. Og at dette ikke bare omfatter teknokratisk ledelse med fagkunnskap, men i økende grad ledelse av prosesser og mennesker. Nye generasjoner av kompetansemedarbeidere krever å bli sett og behandlet som individer. Verdier, etikk og bærekraft er viktige drivere for kompetente mennesker, og dermed blir dette også viktig for verdi­skaping og gode løsninger.

Krevende for de som skal drive kompetansebedrifter med overskudd, i en kamp om både oppdrag og medarbeidere? Selvsagt; det kalles konkurranse. Det enkle er allerede løst.

God ledelse!