Hvordan skape innovasjon – og lønnsomhet?

Med riktig rigging av mennesker og prosess kan man få bedre løsninger og redusert risiko.

Knut Jonny Johansen

Konsernsjef
Faveo Management AS

Innenfor bygg og anlegg har vi i dag flere initiativ som målsetter utvikling i bransjen, med særlig vekt på innovasjon for å gi bedre prosesser og løsninger. Bygg21, som ivaretar en overordnet bransjetilnærming, er et godt eksempel. Tilsvarende BA2015 som søker «best praksis» gjennom bl.a. pilotprosjekter. De store byggherrene har også flere prosjektbaserte tilnærminger for å bedre prosesser og verktøy for prosjektledelse, herunder bruk av Lean-metodikk og BIM i 3,4 og 5 dimensjoner.

Samtidig er det aktører i bransjen som kjenner at de ofte klemmes inn i gjennomføringsmodeller og kontraktsregimer som gir lite rom for innovasjon og utvikling. Topplederkonferansen i Bygg21 10. juni hadde bl.a. dette som tema. I Faveo ser vi også at ønsket om innovative løsninger kan strande fordi man i det offentlige strever med tilpasningen til budsjettprosesser og regelverket om offentlige anskaffelser. Hvordan løser vi dette?

Jeg har tidligere i denne spalten reflektert rundt den svært positive utviklingen innen miljø og energieffektivisering av bygg fra midten av 2000-tallet. En hovedårsak var noen idealistiske ledere i eiendomsbransjen som var fremsynte og samtidig klarte å sannsynliggjøre økonomisk gevinst. For deretter å stille krav til bransjen. På få år førte dette til krav og løsninger som var utopi bare kort tid i forveien, og utviklingen var markedsdrevet. Bellonahuset og Powerhouse-alliansen er to gode prosjekteksempler. BREEAM-NOR et eksempel på overgripende verktøy.

I min tid i Undervisningsbygg lærte jeg at det er et aktivum å la alle prosjekter inneholde et innovasjonselement; Det er inspirerende og motiverende for alle som deltar i prosjektet. Og det er disse løpende forbedringene som gir evolusjon. Særlig når det er drevet av kunnskap og god prosjektledelse.

Fellesnevneren for initiativene som skiller seg positivt ut, er menneskene. Ledelse, samhandling og kompetanse er nøkkelbegreper. Når vi prioriterer dette, får vi også en plattform for utvikling og felles løsninger. Om vi i stedet prioriterer polarisering, ryggdekning og fiendebilder, får vi fokus på disse elementene. Det betyr ikke at det er enkelt og rett fram å få til innovasjon; Det kan tvert om kreve tøffe prosesser for å få satt sammen riktig mannskap, og deretter lede sterke individer mot nye mål. Særlig om noen presses på tid og lønnsomhet. Men det er fullt mulig, både i private og offentlige prosjekter. Det krever bare god planlegging og ledelse.

Vi har sett argumenter om at kvalitetssikring av investeringer og offentlige budsjettprosesser er direkte kontraproduktive og konserverende. Fordi man i disse prosessene blir belønnet for å redusere risiko gjennom å kopiere trauste og kjente løsninger. Min opplevelse er at dette bare delvis er riktig, og at beslutningstakere på alle nivåer er mottakelige for innovative løsninger. Men det handler om evnen til å håndtere både risiko og muligheter, og kommunisere dette. Og med riktig rigging av mennesker og prosess kan man til og med få bedre løsninger og redusert risiko.

Så svaret er at det er mulig å få til utvikling når vi tør å samhandle mot felles, krevende mål. Og det er fullt mulig å etablere konkurranser som promoterer kompetanse og innovasjonsevne, i alle faser og blant alle aktører. Det krever bare god ledelse, riktig kompetanse og et ekte ønske om samhandling, ikke polarisering og dyrking av særinteresser.

Og, om noen skulle være i tvil; Dette er en del av vår forretningsidé...