Faghandelen har mange utfordringer

På Byggevaredagen nylig var det tre forberedte innlegg før paneldebatten. I disse innleggene kom det frem mange synspunkter og det ble også kastet frem en og annen provokasjon. I Byggeindustrien nr. 5 kommer et fyldig referat fra arrangementet som vi også kommenterer på lederplass. Her bringer vi noen synspunkter fra tre sentrale personer i miljøet:

Lars Næss, Icopal: Icopal omsetter 80 prosent av sine produkter gjennom kjedene. 5 prosent går til andre handelsgrupper, 5 prosent til eksport og 10 prosent til takentreprenører. Dette viser hvor viktig kjedene er for produksjonsbedriftene. Verdiskapningsprosessen har gjennom alle år vært den samme. Nå diskuterer vi om vi kan gjøre ting på en annen måte, sa Næss som også ville stille noen kritiske spørsmål. Industrien har slanket seg, mens importen har økt. I tillegg har handelen har kjedet seg. Grossistfunksjonen har endret seg noe, men det kanskje mest oppsiktsvekkende er at markedsføringen i handelsleddet har økt dramatisk. Man kan saktens spørre seg om det er rett av kjedene å bruke 160 millioner kroner i markedsføring og om denne markedsføringen er riktig plassert i forhold til verdiskapningen. Markedsmakten har flytter seg fra industri mot marked. Dette har skjedd samtidig som den samlede inntjeningen har sunket. Det er utfordringen. Faghandelen har også utfordringer ved import. Det er overskudd i verdensmarkedet på de fleste produkter. Men den kanskje fremste utfordringen er de høye kostnadene hos grossistene/kjedene og at det brukes enorme ressurser i den horisontale markedskampen. Noen i salgsleddet tjener mye penger, mens andre andre mindre. Man kan også stille spørsmål til mange av salgsfremstøtene som kjeden står bak. Kampanjer for glessklippere i Tromsø og på Jæren samtidig er ikke alltid like smart. Og ellers er det ikke tvil om at det er en kraftig overetablering i handelsleddet.. Entreprenørene som er kunder har lave marginer og høye logistikk-kostnader Fra vårt ståsted er det viktig at vi finner felles utfordringer. Det viktigste er at byggenæringen totalt sett frår sin rettmessige del av samfunnets investeringer. Innad i næringen må det nok svelges noen kameler om det skal bli økt effektivitet. Riktig markedsføring er opplagt et must. Men det er også viktig med struktureringer eller nedbygging av kapasitet for å snakke i klartekst. Myre tyder på at kjedene har vært for opptatt av satsting på egen vekst, men alle kan ikke være størst. Det er ellers satt for lite fokus på lønnsomhet av egen drift. Mens det har vært for høy fokus på lave priser. Men etter mitt syn er det Harry med lavprisvarer. Det er også for stor markedsføringinnsats på kjedenes merke. Det har også vært for mange og dyre oppkjøp av salgsenheter. Oppsummert mener jeg at det er for mange kjeder for mange utsalg og for mange lagre, avsluttet Næss. Det er for mange prosjekter uten sponsor. Rune Smestad, Nordek - Jeg er ikke enig i at makten er flyttet fra industrien til handelen. Det er et stykke igjen. Marginene i sisteleddet er for små. Det er for mange handlelsbedrifter som har syltynne resultater. Mange har null og negative resultater. Vi sitter med en oversikt over resultatene til alle medlemmene i bygge varekjedene. Tallene viser at situasjonen er blitt verre. Spørsmålet er hvem som har skylden. Til det må vil vel svare at det gjelder de fleste av oss. For min del er jeg villig til å ta kjedenes del av skylda. Det er kikke til å underslå at det har vært mye fokus på våre innbyrdes forhold. Et gjelder å vise styrke og markedsandeler. Det har vært en krig om markedsføring hvor ensidig mye er fokusert på produkt og pris. Mange kjeder kjører på riksbasis på fast lavpris på volumvare. Det tiil tross for at mange handelsbedrifter overhode ikke har konkurranse i sitt lokalmarked på de samme produktene. Byggevarehandelen prøver å kopiere dagligvarehandelen.. Men byggevare er ikke lik dagligvare. Byggevarehandel er faghandel. For vår del er vi opptatt av at vi i faghandelen skal være best på vårt fagområde. Vi skal drive core business. Vi kan ikke være verdensmestre i alle grener. Vi skal drive rådgivning om riktige produkter for riktige løsninger som utløser er et salg som gjør kundene fornøyde. - Vi er en faghandel,, vi må slutte å betrakte navelen, vi må hvem vi er til for, og vi må huske på hva son er greia. Samtidig må vi sette fokus på medlemmenes lønnsomhet. Dersom vi ikke kan tilføre rammebetingelser for økt fortjenste, har ikke kjeden noen misjon. - `Men det er også grunn til å gi gult kort til medlemmene. De må lære seg å kalkulere både strategisk og individuelt. Man må også kunne foreta omgående prisendringer. Vi må se på omløpshastigheten i varelageret. Det er ellers opplagt for mange store og dårlige lager og svinnprosenten er for høy. Ted Skattum. O.E.Skattum - For en lokal kremmer (driver Byggmakker Sakktum på Gjøvik) er det spesielt å møte en slik forsamling. Men vi har da drevet i over 100 år så noe må vi har lært, sa han. Det viktigste er at opplevelsen må være større enn forventningen. - Handelsbedriften harr en lang historie det hele ble startet i 1893 av min oldefar som var skipsreder på Mjøsa, innledet Skaatum. Han kom ellers inn på at man tidlig var med i kjeder. Man kom med i Jernia-kjeden allerede i 1956 .I 1963ble man medlem i Norgros. I 19 85 brant anlegget ned og det var selvsagt en tragedie. Men man bygde seg opp igjen. Først med et midlertidg anlegg, mens nybygget åpnet i 11987. Da gikk byggemarkedet nedenom og hjem. Det ble noen år med slit og forsakelse, men gradvis er vi kommet tilbake. Bedriften kom ogås tidlig med i Byggmakker-systemet, sa Ted Sakktum som kom hjem fra USA i 1989. Han tok over som eier og daglig leder i 1994. I 2000 passerte vi 100 millioner kroner i omsetning. I år kommer vi vel opp i 110 millioner kroner. - Vår visjon er at vi skal være det ledende og det mest vellykkede byggevarefirma og en av de mest anerkjente handelsfirmaer i vårt distrikt uansett bransje. Vi skal være best på kundebehandling. Vi skal være unik på varelevering og vi skal være lønnsom. Vi skal også ha de beste medarbeiderne. Vi skal sammen vise at det går. Dette har de siste årene gitt oss overskudd på 5,6 til 6 millioner kroner i året etter at bonusen til de ansatte er trukket fra. 40 prosent av resultatet pløyes tilbake til de ansatte. Et ektepar som jobber for oss fikk i fjor 70 000 kroner i bonus. Det er 46 årsverk i firmaet. - Ellers ser vi at våre største kunder blir større. Mange av de største entreprenørbedriftene er vokset frem til å bli nordiske aktører. Og størrelse gir makt. Det er også en rekke eksempler på oppkjøp av lokale bedrifter. Arbeidskraft i bransjen vokser ikke på trær så oppkjøp kan være aktuelt for å skaffe seg arbeidskraft. Storkundene er krevende og de forlanger ensartede avtaler for hele Norge og etterhvert Norden. Slike avtaler må inngås sentralt, men i premissene må det tas hensyn til aktørene ute. Det nytter ikke å drive butikk dersom man ikke kan tjene penger. Vi er selvsagt innstilt på å være med i en slik ordning, men det er da viktig at alle i kjeden står for de avtaler som er gjort. Det må opereres med korrekte priser og andre leveringsbetingelser. - Vi må ellers tilby mer enn pris og en vare. Vi må ha korte leveringstider, vi må kunne mellomlagre. Vi må tilby et vareutvalg og en kunnskap kunden er fornøyd med. Mye beror på tilgjengelighet og på logistikk. En av våre fremste fordeler ute i distriktene er at vi har lokal kompetanse og at vi kjenner de aktuelle menneskene i kommunene, det være seg håndverkere, entreprenør, lokale arkitekter og investorer. Vi kan være med å linke partene sammen og lage felles fora.