Les Byggeindustrien digitalt
Disse tallene er revet helt av sin sammenheng, og her sammenligner man epler og bananer. Statistikken er alt for dårlig fundert til å brukes for å se på effekten av enkelthendelser. Men – effektiviteten har gått ned i bygg og anlegg – og kanskje mer i bygg enn i anlegg, fremholdt Eiken.
Vi bygger mer kompleks, og vi bygger stadig mer i og nær byområder med de forviklinger og utfordringer det gir. Det kommer også stadig nye krav som selvsagt påvirker effektiviteten på en byggeplass. Men byggeprosessen er ikke blitt utviklet i tråd med produktene – og mange av kundene forstår ikke sin rolle som leverandørutvikler, sa Eiken.
Fra kretsmesterskap til europamesterskap
I anleggssektoren har vi gått fra NM til EM, mens vi innen byggsektoren har gått fra KM til EM. Dette skjer i en tid hvor lønnsgapet mellom norske arbeidere og arbeidere i EU stadig vokser. Det at mange utlendinger nå strømmer til Norge, har jo sin forklaring. Vi har penger, vi har befolkningsvekst og vi har mange forsømte områder.
Men vi skal vokte oss vel med å dømme alle utlendinger som kommer nord og ned. Jeg vil ta kraftig til motmæle mot alle myter om at alle utenlandske arbeidstakere har dårlig arbeidsmoral, at de er mindre effektive og at de representerer en større sikkerhetsrisiko.
På den annen side har vi i Norge mange fordeler som vi må spille på i den nye konkurransesituasjonen. Det er kort vei fra ”topp til bunn” i bedriftene våre.
Når det gjelder tunnelproduksjoner vi allerede langt fremme, og vi har et meget godt samarbeid mellom ledelsen og dem som jobber i prosjektene. Den teknologiske utviklingen har også ført til langt bedre og sikrere fremdrift i produksjonen.
Hva påvirker utviklingen?
Vi ser mot 2020, men hvordan var det i 1980? Da snakket vi også om at totalentrepriser var på vei inn. Men hva har skjedd på dette området, spesielt på anleggsektoren? Lite, svarte Eiken.
Men på andre områder har det skjedd mer. Arkitektene ledet ofte byggeprosessene i 1980. Det gjør de ikke i dag. Den gangen var det nordmenn på de fleste områder. Det er det ikke i dag. Hydraulikken hadde overtatt for trykkluft i 1980 – og i mange entreprenørbedrifter var planlegging og etterkalkulasjon viktige funksjoner. I Selmer og ellers var overingeniøren den som formidlet best praksis. Man hadde store industrikunder og mange store prosjekter som bidro til å løfte kunnskapsnivået i bransjen.
Det er viktig å finne tilbake slik at kundene innser at deres adferd bidrar til å utvikle næringen. Hydro var i sin tid et konsern som betydde enormt mye for utviklingen i byggenæringen i Norge. Det samme ansvar må de store byggherrene ta til seg. Vi må også trene oss på å dele erfaringer. Det er alltid mer krevende å lære via å kopiere enn via opplevelser. Vi må også lære oss til å samarbeide over tid. Og fremfor alt må vi lære å planlegge før vi starter å bygge.
På1990-taller mente Statsbygg at de var en ”refleks av næringen”. Heldigvis har man lært, men har Statens Vegvesen er synlig plan for leverandørutviklingen. Jeg har ikke sett en slik plan. Lær av det Hydro i sin tid bidro med, sa Eiken.
Mange kommunale sprekker
- Jeg bor i Bærum og jeg forskrekkes til stadighet over kommunal gigantsprekker på prosjekter. Planleggingen synes å være helt fraværende. Mange kommuner og andre offentlige byggherrer velger uansett laveste pris – og prosjektene deles opp i en rekke entrepriser. Erfaringen viser at de minst fornøyde kundene er de som splitter opp prosjektene i deler og som kun legger laveste pris til grunn for å tildele en jobb. Man må ta inn over seg at det er ikke alle som leverer i henhold til kontrakt og til den tid man skal levere. Dette fører til mye kaos, spetakkel, dårlig lønnsomhet og lav produktivitet.
Eiken viste bl a et eksempel på bygging av en gangvei hvor anleggsentreprenøren til slutt asfalterte den ferdige veien, men midt i veien sto fortsatt lysstolpene som elektroentreprenøren ikke hadde somlet seg til å flytte. Det var to anbud. Bærum kommune trodde man skulle spare penger. Men det ble dyrere.
Eiken tok også for seg dette med at man alltid må bygge nye prototyper når et bygg skal bygges. Men hva om man skulle designe hver bil for de enkelte kundene. Da er det få som har hatt råd å kjøpe bil.
Gode prosjektledere gull verdt
Petter Eiken har hatt mange toppstillinger i Skanska de siste årene. I den forbindelse nevnte han at 26 prosent av prosjektlederne sto for 80 prosent av resultatene. Årsaken til at noen lykkes så godt er at de har et nært forhold til kunden. De bruker styringssystemene, de bruker teamet sitt og de er moderne, proaktive ledere.
På den motsatte siden ser vi alle som følger ”håndverkstenkningen” hvor dyktige ledere skal løse alle problemer. Det er dyrt, det gir kvalitetsproblemer og det sliter ut folk og det skaper følgeproblemer. Vi må i langt større grad få inn en ”industritenkning”, fremholdt Eiken. Det er mer forutsigbart og alt er rett med en gang. Fra slike folk hører toppledelsen i et selskap lite til. Eiken reagerer også på når prosjektledere klager om at ledelsen overstyrer prosjekter. Det kan jo være en grunn til det.
Mange ødelegger
Satt på spissen kan man si at 25 prosent legger planer, involverer medarbeidere og leverandører. De forebygger problemer og skaper verdier. Men hva hjelper det når 75 prosent løser problemene når de kommer(og mange er veldig dyktige til det). Men dette ødelegger verdier.
Hva skjer nå?
Vi ser i dag visse scenarier.
1) Store prosjekter gjennomføres i økende grad av europeiske foretak. Norske miljøer kan bli utradert.
2) Norske bedrifter bruker utenlandsk arbeidskraft i økende grad. Fagmiljøet forsvinner.
3) Vi utvikler effektiviteten slik at vi kan konkurrere selv med høyere lønninger.
Og hva ønsker vi? Hva er best for den nasjonale arbeidsstyrken?
Når det gjelder at vi i en situasjon ned knapphet på arbeidskraft så kan det være lurt å bruke den der den gir best verdiskapning. Det kan være i andre segmenter enn i BA.
På den annen side trenger vi ble arbeidskraftinnvandring i alle tre scenarier. Men hva skjer den dagen knappheten går over? Har vi da glemt hva vi en gang kunne om anleggsdrift? Og hva skjer med omdømmet til en næring som baserer seg på gjestearbeidere? Går man til Tyskland ser vi at dette omdømmet er ødelagt, fremholdt Eiken.
Effektiviten må økes
Vi bør nå anstrenge oss for å øke effektiviten. Det gir mest vei for pengene om vi skal holde oss til anleggsbransjen. Det vil vær best for lønnsomheten.Og det vil stimulere dyktige mennesker til BAE-næringen i kommende generasjoner Det kan igjen bidra til at norske miljøer også kan være med i VM.
Skal vi makte det må vi:
Planlegge før man starter å bygge. Det er klokt at prosjektmedarbeiderne blir kjent med hverandre før man starter. Vi må jobbe med holdningene våre. Vi må utvikle clustere. Vi må lære av bilindustrien. Vi må lære av norsk maritim industri. Lær også av det vi har gjort på OPS-kontraktene, sa Eiken.