Petter Eiken
Styregrossist
Andre gjestekommentatorer
Baard Schumann, Selvaag Bolig
Egil Skavang, Arkitektbedriftene
Knut Jonny Johansen, Faveo prosjektledelse
Frode Nilsen, LNS
Johan Arnt Vatnan
Terje R. Venold, Veidekke
Terje Moe, Gustavsen, Statens vegvesen
Peter Gjørup, NCC
Anne Marit Bjørnflaten, Ap
Jon-Erik Lunøe, OBOS Prosjekt
Ole Wiig, NSW
Steinar Gullvåg, AP
Bjørn-Erik Øye, Prognosesenteret
Morten Christensen, MajaTeknobygg
Hanne Rønneberg, SINTEF Byggforsk
Stein Tosterud, Unicon
Sven Chr. Ulvatne, Backe Entreprenør Holding
Trygve Slagsvold Vedum, Sp
Elisabeth Enger, Jernbaneverket
Jan Eldegard, byggutengrenser.no
Jon Sandnes, EBA
Kyrre Olaf Johansen
Øyvind Halleraker, Høyre
Trond Johannesen, MEF
Martin Mæland, OBOS
Liv Kari Skudal Hansteen, RIF
Frank Ivar Andersen, Byggmesterforbundet
Kim Robert Lisø, Skanska Teknikk
Tale Halsør, ZERO
Thor Eek, NBBL
Morten Lie, Direktoratet for byggkvalitet
Per Arne Bakken, Nordbohus
Øyvind Skarholt, Byggevareindustriens Forening
Tore Frellumstad, Abelia
Per Jæger, Boligprodusentenes Forening
I privat sektor har totalentreprise blitt den dominerende kontraktsformen gjennom siste halvdel av forrige århundre. Offentlig sektor ser ut til å følge etter, med noe varierende hastighet. Dette henger selvsagt sammen med at kundene ønsker størst mulig forutsigbarhet i leveransen. Nå er ikke totalentreprise et entydig begrep, oftest starter kunden arbeidet sammen med de prosjekterende, og så skrives det senere en totalentreprisekontrakt med en entreprenør, som dermed tar over ansvaret for den prosjekteringen som er utført og som skal utføres. Denne praksis øker kundens forutsigbarhet, men sikrer ikke nødvendigvis en god utvikling av verdikjeden som sådan. Partene bringes sammen i byggeprosessen på en nokså vilkårlig måte. Om det finnes felles erfaringer å bygge på fra tidligere prosjekter vil bære basert på tilfeldigheter. Jeg vil også hevde at det finnes områder hvor totalentrepriser overhodet ikke er egnet, oftest prosjekter hvor det i liten grad finnes erfaring som kan gjenbrukes (eksempel Operabygg).
Hvordan virker dagens kontraktsformer i forhold til produktivitetsutvikling? Jeg vil hevde at dagens måte å tenke byggeprosess på overhodet ikke bidrar til utvikling av produktivitet. Min egen erfaring fra det nordiske markedet tilsier at produktiviteten er omvendt proporsjonal med befolkningens betalingsevne. Videre at produktiviteten går opp når konjunkturene er i nedgang. Årsaken til dette er trolig at aktørene i verdikjeden lærer seg å samarbeide når de må. Videre at det er de dyktigste prosjektmedarbeiderne som viser sine styrker i dårlige tider. Det er mange faktorer som påvirker produktivitet, den viktigste etter min erfaring er planlegging og ikke minst evne til å følge planene. Hvis alle aktører i et prosjekt leverte det de skulle når det var forventet ville produktiviteten steget med noen 10 talls prosent.
For å lykkes med dette trenger vi en annen gjennomføringskultur i byggenæringen i Norge. Dagens konkurranse er høy, men inspirerer ikke til gjenbruk av erfaring. Derfor blir næringen ikke bedre. Skal næringen bli bedre betinger det at næringens ledere forstår at samarbeide ikke er til for å svekke konkurransen, og derved øke marginene, men for å stå sammen i konkurransen. Se på Norsk skipsbyggingsindustri. Der har aktørene lært seg å samarbeide i geografiske clustere gjennom mange år. Vi har en industri som er konkurransekraftig i et globalt perspektiv.
Vi trenger absolutt nye kontraktsformer. Kontraktsformer som gjør at aktører som har prestert sammen får gjenbrukt erfaringene og videreutviklet dem. Kontraktsformer hvor partene i verdikjeden samarbeider om hvordan de skal løse oppgaven før de begynner å bygge. Kontraktsformer som gjør at lederne i byggenæringen involverer seg i hvordan byggeprosessen drives. Først da vil vi begynne å se produktivitetsutvikling.
- Nøkkelord
- Gjestekommentarer